二、為什么要強(qiáng)調(diào)創(chuàng)業(yè)管理

　　當(dāng)今的企業(yè)，特別是大中型企業(yè)，除非通過學(xué)習(xí)獲得創(chuàng)業(yè)競爭力，否則就會在這個快速變革和創(chuàng)新的階段面臨生存、發(fā)展的威脅。這是因?yàn)椋?ldquo;現(xiàn)有企業(yè)，特別是大型企業(yè)，正在遭受著創(chuàng)新的迅速破壞，亦即熊彼特的著名警示——創(chuàng)新者的‘創(chuàng)造性破壞’，并對現(xiàn)在的就業(yè)、金融穩(wěn)定、社會秩序以及政府責(zé)任，形成真正的社會威脅。”（《創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)》英文版，p. 144）

　　今天中國發(fā)生的結(jié)構(gòu)性改革面臨的困境，與上世紀(jì)美國70-80年代前后經(jīng)歷的何其相似！德魯克30年前的警示，對今天的我們?nèi)跃哂蟹浅��?shí)際的意義。

　　三、如何實(shí)踐創(chuàng)業(yè)管理

　　實(shí)踐創(chuàng)業(yè)管理，真正的障礙是什么？誰都清楚，沒有創(chuàng)新的大中企業(yè)，不可避免要老化、衰敗。企業(yè)成功的運(yùn)作方式，是激發(fā)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)真正的障礙。學(xué)習(xí)實(shí)踐創(chuàng)業(yè)管理，德魯克認(rèn)為需要做到以下四個方面的改變：

　　1/要使現(xiàn)有企業(yè)的各層管理者“渴望新事物”。

　　不斷區(qū)分成敗，系統(tǒng)性地淘汰“陳舊、過時、落后的技術(shù)、生產(chǎn)過程、產(chǎn)品、市場、服務(wù)，以確�，F(xiàn)有人力、財(cái)力資源，不再為昨天的損失再耗費(fèi)，而是為明天的創(chuàng)新增加投入”。管理者如果意識到自身難保，就會有極大的動力去創(chuàng)新。

　　2/要學(xué)習(xí)實(shí)踐以下幾項(xiàng)具體做法：

　　第一項(xiàng)，要同新創(chuàng)企業(yè)一樣，關(guān)注機(jī)遇。德魯克提示，公司的報(bào)告通常列舉的都是問題或不足之處，討論的都是如何解決這些問題。但如果公司只關(guān)注問題，那顯露給企業(yè)的機(jī)遇就會因忽視而錯過。定期報(bào)告應(yīng)當(dāng)也列述所有經(jīng)營活動比預(yù)期做得更好的項(xiàng)目領(lǐng)域。因?yàn)椴徽撌瞧髽I(yè)的問題或意外成功，都是企業(yè)創(chuàng)新機(jī)遇的重要征兆。

　　第二項(xiàng)，培育管理團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)業(yè)精神。德魯克舉例說，公司定期舉行各部門主管人員例會，報(bào)告會要求相關(guān)主管，以創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)新者身份，向大會報(bào)告他們單位在過去一年做得特別好的項(xiàng)目：“他們成功的原因，是怎樣發(fā)現(xiàn)機(jī)遇的？從中學(xué)到了什么？現(xiàn)在手中還有什么樣的創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新計(jì)劃？創(chuàng)業(yè)類公司經(jīng)常尋找業(yè)績突出、處事與眾不同的人和單位，并會詢問，你們做了哪些事情能解釋你們的成功？你們干了哪些我們大家都沒有干的事情？哪些事情你們沒有做而我們大家卻都做了？”這樣的會議，會激發(fā)更多人的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新潛能。

　　第三項(xiàng)，在大公司里尤為重要，德魯克強(qiáng)調(diào)，就是讓許多高管與來自各部門資歷較淺的工作人員進(jìn)行非正式會議交流。聽聽基層人員“從哪里看到了公司的機(jī)遇與威脅？對公司嘗試新項(xiàng)目，開發(fā)新產(chǎn)品，設(shè)計(jì)的新的入市渠道，以及對公司的政策、發(fā)展方向，公司在產(chǎn)業(yè)、技術(shù)、以及市場定位，都有什么想法和建議？”

　　德魯克認(rèn)為，這種會議是公司上下產(chǎn)生創(chuàng)業(yè)思維最有效的方式。正是這些實(shí)踐活動，使整個公司上下形成創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的視野和氛圍。

　　3/要能夠評估和衡量企業(yè)的創(chuàng)新活動。

　　德魯克認(rèn)為，必須對創(chuàng)新活動進(jìn)行評估，才能使創(chuàng)業(yè)成為一種行動。從評估每個創(chuàng)新項(xiàng)目，到系統(tǒng)性評估所有創(chuàng)新成果，并把公司全部的創(chuàng)新成果與公司的創(chuàng)新目標(biāo)，市場地位，以及與企業(yè)的整體業(yè)績相比較進(jìn)行評判。

　　進(jìn)行這種評估，“最重要的是確認(rèn)企業(yè)是否贏得了創(chuàng)新的領(lǐng)先地位？領(lǐng)先地位并不一定等同于規(guī)模，它意味著，被接受為領(lǐng)先者和行業(yè)的標(biāo)桿。這是測試創(chuàng)業(yè)成功的酸性試紙”。

　　4/要在企業(yè)內(nèi)創(chuàng)建一個與現(xiàn)有機(jī)構(gòu)分開管理、由高管專門負(fù)責(zé)的新機(jī)構(gòu)。

　　為什么必須在組織上與現(xiàn)有企業(yè)管理分開？

　　德魯克把企業(yè)現(xiàn)有項(xiàng)目比作“成年人”，把新項(xiàng)目比作“新生兒”。

　　企業(yè)現(xiàn)有負(fù)責(zé)人必須把相當(dāng)?shù)臅r間和精力用于“成年人”。那些負(fù)責(zé)人既沒有時間，也不了解一個“新生兒”創(chuàng)新項(xiàng)目，更受不了經(jīng)常被打擾。要求他們既要養(yǎng)育掙扎中的創(chuàng)新，還要留意“成年人”的“危機(jī)”會導(dǎo)致他們試圖拖延任何一項(xiàng)創(chuàng)新行動，而當(dāng)他們想要采取行動時，往往為時已晚。

　　因此，要避免因忽視而扼殺新項(xiàng)目，最好的也許是唯一的方法，就是在開始時，就把創(chuàng)新項(xiàng)目歸為一個獨(dú)立運(yùn)作的創(chuàng)業(yè)單位。

　　此外，將新項(xiàng)目獨(dú)立于現(xiàn)有項(xiàng)目可以減少對現(xiàn)有項(xiàng)目的負(fù)擔(dān)，并使新項(xiàng)目實(shí)施獨(dú)特的政策和進(jìn)展評估，因?yàn)樾马?xiàng)目在未來相當(dāng)一段時間不會為公司帶來經(jīng)濟(jì)收益。

　　還有薪酬和獎勵，對創(chuàng)新項(xiàng)目的主要負(fù)責(zé)人也應(yīng)區(qū)別于現(xiàn)行項(xiàng)目的管理者：一方面，要看到新項(xiàng)目不能承擔(dān)它不能承受的薪酬負(fù)擔(dān)；另一方面，公司又必須給該項(xiàng)目參與人員合適的獎酬進(jìn)行激勵。

　　德魯克舉例說，一個有效的方法，就是給與創(chuàng)新項(xiàng)目負(fù)責(zé)人承諾。如果項(xiàng)目成功，負(fù)責(zé)人可以成為將來新建公司的總裁，并享受相應(yīng)級別的薪酬、紅利以及股票的內(nèi)部認(rèn)購權(quán)。但在新公司沒有取得成功以前，這個承諾是不能兌現(xiàn)的。另一個方法，就是讓研發(fā)新項(xiàng)目的人分享未來的利潤。譬如說，負(fù)責(zé)創(chuàng)業(yè)的經(jīng)理們可以享有25%的股權(quán)。待這個項(xiàng)目成熟時，按照預(yù)先確定的按銷售總額和利潤總額比例進(jìn)行認(rèn)購。

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