西貝創(chuàng)業(yè)分部的另一個(gè)獨(dú)特之處在于，它打破了傳統(tǒng)企業(yè)按照地域劃分的方法，在同一區(qū)域甚至可以有兩個(gè)創(chuàng)業(yè)分部同時(shí)開展業(yè)務(wù)。

　　“舉例來說，A老總在上海負(fù)責(zé)一個(gè)創(chuàng)業(yè)分部，只要符合條件，B老總也可以申請一個(gè)創(chuàng)業(yè)分部到上海去開拓市場，從而形成了與A的競爭。但總部會(huì)協(xié)調(diào)A和B門店選址，以確保A和B之間是良性競爭，而非門對(duì)門的’骨肉相殘’”。西貝莜面村副總裁楚學(xué)友說。

　　與此同時(shí)，為了鼓勵(lì)內(nèi)部競爭，西貝總部會(huì)對(duì)創(chuàng)業(yè)分部每年發(fā)放“經(jīng)營牌照”，通過利潤、顧客評(píng)價(jià)等指標(biāo)的考核進(jìn)行“全國大排名”。

　　西貝總部會(huì)收回那些排名靠后團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營牌照，以重新發(fā)放給新成立的創(chuàng)業(yè)分部，以此來把控門店擴(kuò)張的速度和品質(zhì)。這也就是西貝內(nèi)部所謂的“賽場制”。

　　通過一年的實(shí)踐，這種“創(chuàng)業(yè)分部+賽場制”的西貝式“合伙人計(jì)劃”曾經(jīng)創(chuàng)下某個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)從虧損986萬元到易地再創(chuàng)業(yè)盈利一千萬的傳奇故事。

　　“起初我們才 4 個(gè)開店團(tuán)隊(duì)，后來一點(diǎn)點(diǎn)往外分化，大拆小。我們的系統(tǒng)開發(fā)、硬件全部是總部做，分部帶著人直接入駐就好了。我們供應(yīng)鏈也是打通的，由采購到中央廚房，然后到門店，完全支持 。

　　這個(gè)門店開發(fā)也是總部的，財(cái)務(wù)門店中控，他們分部招人自己招，培訓(xùn)他們自己培訓(xùn)。當(dāng)然，整個(gè)培訓(xùn)的體系是總部有標(biāo)準(zhǔn)，然后每個(gè)分部有對(duì)應(yīng)的一個(gè)培訓(xùn)體系，這樣的機(jī)制更能夠讓他們在西貝里面自己創(chuàng)業(yè) 。”

　　開店團(tuán)隊(duì)的店里，總部占 60% 的股，開店團(tuán)隊(duì)自己投 40% 。但，并不是每一個(gè)團(tuán)隊(duì)有資格開店。西貝的賽場制度在這里也發(fā)揮了作用。

　　“我們按季度為單位比賽，進(jìn)行排名，分 A+、A、B、C 四個(gè)排名，獲得 4 個(gè) A 才能換一張牌照，也就是開一家店，1 個(gè) A+=2 個(gè) A。

　　如果拿到的 A 越來越多，那他這個(gè)團(tuán)隊(duì)就會(huì)越來越大，開的店會(huì)越來越多 。”賈國龍說，“我們最大的團(tuán)隊(duì)，去年已經(jīng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)的營業(yè)額就上十個(gè)億了 ”。

　　02

　　用一張經(jīng)營牌照實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)“裂變”

　　西貝如今擁有200多家分店，還能保持營業(yè)額的持續(xù)上漲，如果僅僅依靠總部的宏觀把控，稍有不慎就會(huì)被被大規(guī)模的資金投入所拖垮。

　　那么，西貝究竟是用了什么策略，既能快速的收回成本，還能實(shí)現(xiàn)大規(guī)模的擴(kuò)張。

　　用了一張經(jīng)營牌照，是否擁有這張牌照可以說是代表著一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)的興衰成敗。

　　姚靜是西貝莜面村上海揚(yáng)名廣場店的店長，但是一年之前，她和她的團(tuán)隊(duì)還在廣州。他們是西貝莜面村創(chuàng)業(yè)分部中的一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)，姚靜作為店長，和服務(wù)部經(jīng)理等人共同擁有西貝的一張經(jīng)營牌照。這就意味著他們可以在廣州新開一家西貝莜面村門店。

　　西貝正是因?yàn)橛袛?shù)十個(gè)同樣機(jī)制的“姚靜團(tuán)隊(duì)”，才擴(kuò)張的如此之快。西貝總部給了他們最大程度的股權(quán)下放，每一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)就像是西貝分封在外的諸侯，他們只需要向總部上繳百分之六十的利潤，余下的百分之四十由管理團(tuán)隊(duì)自行分配。

　　為了讓管理團(tuán)隊(duì)在開店初期擁有一個(gè)易于成長的“溫室”，西貝總部會(huì)在開店的前三個(gè)月承擔(dān)所有的資金成本，這就讓西貝的團(tuán)隊(duì)避免了資金鏈斷裂的問題，在一開始就勝過了許多獨(dú)立創(chuàng)業(yè)的小團(tuán)隊(duì)。

　　但是這種“庇護(hù)”并不是無限期的。以三個(gè)月為限，這些管理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)的門店就需要實(shí)現(xiàn)盈利，和總部分享利潤。也就是說，每一家新店開業(yè)三個(gè)月之后，西貝總部就開始進(jìn)行資金回流。這樣的機(jī)制運(yùn)行之下，西貝總部基本上不會(huì)面對(duì)投資期限過長，無法正常運(yùn)轉(zhuǎn)的問題。

　　對(duì)于員工來說，這種機(jī)制又能提供給他們什么呢?我們來算一筆賬，如果一家分店一個(gè)月的利潤是一百萬，除去上繳部分與運(yùn)營成本，一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)可以支配的資金就是三十萬左右，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了正常薪水的范圍。因此，這種將普通員工發(fā)展成合伙人的制度從根本上激發(fā)了團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力。

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