原標(biāo)題：西貝賽場制：內(nèi)部15個創(chuàng)業(yè)分部，最牛的年?duì)I業(yè)額10億+

　　2017年，西貝莜面村實(shí)現(xiàn)銷售收入43億，作為近年來的一匹餐飲黑馬，西貝莜面村的一舉一動都受到諸多關(guān)注。

　　西貝這幾年的迅猛發(fā)展讓人刮目相看，其背后的管理方法也在摸索中取得了巨大的成就。為了激勵門店員工，西貝莜面村獨(dú)創(chuàng)了一套“創(chuàng)業(yè)分部+賽場制 ”的機(jī)制，也就是西貝式“合伙人計(jì)劃”。

　　西貝的店面在逐漸縮小，這是很多業(yè)內(nèi)人士都觀察到的現(xiàn)象，小店模式的開創(chuàng)其實(shí)與西貝內(nèi)部的創(chuàng)新精神有關(guān) 。

　　隨著城市綜合體的興起，西貝也產(chǎn)生了進(jìn)商圈、進(jìn)商場的需求。但是，綜合體對餐飲品牌的進(jìn)駐往往有所要求，賈國龍對西貝做出了調(diào)整計(jì)劃：“第一，我們要往現(xiàn)代風(fēng)格上轉(zhuǎn)，符合綜合體的整體氛圍;第二，店要變小 。

　　那時(shí)候我們也是和下邊的分部在合作開店，傳遞了這個信息，就看誰能創(chuàng)造出一種小店模式。正好我們有一個分部經(jīng)理去日本考察，他就覺得日本的小店特別溫馨，有生活氣息，回來之后就申請要做一個。但是他看到的店是 280 平米，我們在上海那邊的經(jīng)驗(yàn)是低了 600 平米沒法做，他這個還不到 300 平米到底能不能做?

　　當(dāng)他申請到我這的時(shí)候，我還是抱著試一試的態(tài)度，就支持了他，說試一試吧!他接下了這個店，很快就做出一個小店模式。開業(yè)之后，我第一次去就喜歡上了，這就是我心目中的小店，這個模式就出來了。”

　　賈國龍將西貝的組織模式總結(jié)為：共創(chuàng)共享，就是團(tuán)隊(duì)共同創(chuàng)造價(jià)值，然后再把價(jià)值按著評價(jià)的方式分配出去 。這種模式帶來的最大的改變，就是基層員工的收入狀況。

　　餐飲是個辛苦行，基層的員工往往都是憑體力掙錢，賈國龍希望能有所調(diào)整，給基層的人一些利益。“但這個利益不是直接給、多給，我是希望優(yōu)秀的人能夠做得更好，收入更高，希望通過這種模式讓他們干辛苦行，一樣可以有好收入。”在西貝，這個邏輯是通的。

　　賈國龍用的人很多，給的錢在行業(yè)內(nèi)也屬于偏高的，尤其是基層的小干部。“這其實(shí)也是往下分利，分誰的利呢，就是我們頭部的大股東，我們少得一些，讓他們多得一些，這就是我的共創(chuàng)共享的一個邏輯吧 。”

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　　組織創(chuàng)新：創(chuàng)業(yè)分部+賽場制

　　西貝這幾年的迅猛發(fā)展讓人刮目相看，其背后的管理方法也在摸索中取得了巨大的成就。

　　為了激勵門店員工，西貝莜面村獨(dú)創(chuàng)了一套“創(chuàng)業(yè)分部+賽場制”的機(jī)制，也就是西貝式“合伙人計(jì)劃”。

　　西貝內(nèi)部有個很牛的制度：賽場制 ，顧名思義，員工之間要有競賽，比學(xué)趕幫超，賈國龍希望通過各種比賽把獎金分下去。

　　“西貝的價(jià)值觀里邊有一個‘不爭第一我們干什么’ ，其實(shí)就是一種競賽文化。

　　我要往下分，分給誰呢?比如三個人比賽，我就分給第一名，那第二名第三名也得想方設(shè)法做得更好，我覺得這個其實(shí)才是關(guān)鍵，就是不能平均分配，如果平均分配了，這個就成了大鍋飯。”

　　賈國龍還提到，組織的競爭力是靠多個維度的因素保障 的，分利只是其中一點(diǎn)。 “利”的刺激是有限的，而且容易疲乏，以高級干部的收入水平來說，“利”不足以激勵他，他們還在追求做事的價(jià)值和貢獻(xiàn)，希望一份事業(yè)能夠體現(xiàn)個人的一些理想 。

　　所謂創(chuàng)業(yè)分部：大多數(shù)餐飲企業(yè)把地域作為依據(jù)，將部門劃分為西南區(qū)、華北區(qū)等經(jīng)營單位。但是西貝不一樣，西貝下屬的十三個創(chuàng)業(yè)分部，是以每個分部的總經(jīng)理為核心創(chuàng)建，甚至分部的名稱也以他們的名字命名。西貝的每一個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)都是西貝的合伙人，擁有分紅權(quán)。

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