在企業(yè)組織里，人們往往把產(chǎn)生意見分歧當(dāng)做一件壞事。

　　如果作為下屬角色的人這樣想，就會(huì)在需要決策的時(shí)候，將琢磨領(lǐng)導(dǎo)意圖的優(yōu)先級(jí)架在專業(yè)判斷之上，盡量避免與上級(jí)發(fā)生分歧，即使知道并非正確選擇，這就在組織里形成一種“上下一致”的假象。

　　一位OTC醫(yī)藥公司的副總在訪談中提到：“對(duì)于開發(fā)代餐產(chǎn)品我是有保留意見的，畢竟我們沒有做過，雖然研發(fā)和生產(chǎn)不會(huì)有問題，但市場(chǎng)推廣和渠道方面我們是毫無(wú)經(jīng)驗(yàn)的，原有的隊(duì)伍能不能承接，客戶能否接受，這些都是問號(hào)。不過老板發(fā)話了，三個(gè)月內(nèi)就要上市，那我也不能說什么。”

　　職場(chǎng)中，下屬怎么做，其實(shí)根源在于領(lǐng)導(dǎo)者的導(dǎo)向，如果其對(duì)發(fā)生意見分歧的情況很排斥，就會(huì)在組織中塑造一種“要求一致”的氛圍。

　　的確，在組織的目標(biāo)、文化、價(jià)值觀、制度流程等方面是必須要上下一致，但很多領(lǐng)導(dǎo)者沒有懂得關(guān)鍵的一點(diǎn)：分歧才是獲得正確觀點(diǎn)的開始，一致才有意義。

　　真正值得追隨的領(lǐng)導(dǎo)者，并非能力有多么強(qiáng)大，而在于格局，這尤其突出體現(xiàn)在它們對(duì)異議的兼容并包，對(duì)多種可能性的探尋以及自我的批判等。

　　在2018年3月，華為的內(nèi)部在高研班上組織了一次對(duì)任正非的批判，然后總結(jié)了“十宗罪”，并原汁原味地在心聲社區(qū)發(fā)表，甚至還以電郵文件的方式發(fā)布出來。

　　其中有一宗是這樣寫的：“不要過早否定新的事物，對(duì)新事物要抱著開放的心態(tài)，讓子彈先飛一會(huì)兒”。具體批判內(nèi)容極其精彩，摘抄部分如下：

　　“任總強(qiáng)調(diào)聚焦的多，對(duì)一項(xiàng)新技術(shù)、新事物，在沒有看清楚之前否定的多。這是大家共同的感受。… … AR、VR剛開始出來，老板就說未來要淺灘撿魚，但淺灘撿魚能做啥呢？

　　就算我們淺灘撿魚也要具備判斷撿哪條魚的能力，去撿哪條魚也要能識(shí)別，也要建能力……還有區(qū)塊鏈，老板說區(qū)塊鏈不能搞，因?yàn)槲覀儾荒苋ブ行幕�，其�?shí)我們一直在去中心化啊，云計(jì)算就是去中心化的，就是典型的分布式計(jì)算，下一步我們還要搞分布式路由器，就是去中心化的。

　　老板想的是管理去中心化的，技術(shù)跟管理沒什么關(guān)系。智能駕駛還沒開始談，老板就說我們不能做，由于我們沒有數(shù)據(jù)，所以不能做… … 那談啥愿景呢？

　　因?yàn)槔习逯v話都是公開的，因?yàn)槔习宓膫�(gè)人影響力和個(gè)人威望太高了，我們要花很多時(shí)間去滅火，老板AR/VR講話講完，我們要跟AR/VR團(tuán)隊(duì)的專家去解釋… …

　　老板原來講話還是內(nèi)部發(fā)，現(xiàn)在是全社會(huì)都能看到。老板這樣講了，我們還怎么吸引人才？專家說你要我來干啥呢？… …”

　　可以看到在華為，任正非能夠接受以如此犀利的“批判”方式來表達(dá)團(tuán)隊(duì)與自己的分歧，并接納那些不符合領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)性但事實(shí)正確的意見，這也是成為華為能吸引世界級(jí)人才加入團(tuán)隊(duì)，接受其領(lǐng)導(dǎo)的重要原因之一。

　　那些業(yè)界值得追隨的領(lǐng)導(dǎo)者，一定有他們的堅(jiān)持甚至達(dá)到固執(zhí)的地方，但深入研究發(fā)現(xiàn)，他們都很會(huì)管理團(tuán)隊(duì)中的分歧，老胡從中歸納三點(diǎn)關(guān)于此的工作方法，希望對(duì)更多領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生啟發(fā)。

　　分歧不可怕

　　只要有“原點(diǎn)”

　　老胡非常重視原點(diǎn)這個(gè)概念，把它定義為當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員發(fā)生分歧，甚至較為嚴(yán)重的爭(zhēng)執(zhí)甚至即將分崩離析時(shí)，能夠把大家拉回來的東西，這個(gè)東西很復(fù)雜，包括身份關(guān)系、情感、共同利益等，統(tǒng)稱為原點(diǎn)。

　　在一家民營(yíng)企業(yè)里，有5位股東，誰(shuí)都不是絕對(duì)控股，大家都分工不同，有商有量，看似和氣一團(tuán)，實(shí)則每個(gè)人也有自己的個(gè)性和需求。

　　這種模式其實(shí)失敗概率非常高，因?yàn)闆]有絕對(duì)核心時(shí)，難以達(dá)成一致，但這家公司十多年來一直發(fā)展良好，股東也一直堅(jiān)守。

　　他們其實(shí)經(jīng)常爆發(fā)分歧，包括新業(yè)務(wù)方向、分公司利潤(rùn)指標(biāo)、新區(qū)域拓展、關(guān)鍵人才引進(jìn)等，每個(gè)人角度不同，代表的利益不同，分歧甚至爭(zhēng)論不斷。

　　其中一位股東脾氣較為火爆，每次談及和自己意見相左的話題時(shí)就發(fā)脾氣，甚至有一次借著聚會(huì)喝酒的機(jī)會(huì)，很過分地辱罵另一位股東。

　　但這個(gè)團(tuán)隊(duì)在激烈的沖突下并沒有分崩離析，大家推選出來的董事長(zhǎng)懂得原點(diǎn)的作用，事后把大家再拉回來，要知道他們?cè)趧?chuàng)業(yè)之初就立下誓言：親如兄弟，一起做成事。

　　只要還認(rèn)可這個(gè)原點(diǎn)，分歧就不可怕。

　　作為領(lǐng)導(dǎo)者，在自己想要實(shí)現(xiàn)的方向上與下屬發(fā)生分歧時(shí)，如何不要把分歧悲觀化，如何不要讓分歧影響人際關(guān)系呢？同樣是原點(diǎn)。

責(zé)任編輯：魏志梅