松下幸之助有句名言：“企業(yè)管理過去是溝通，現(xiàn)在是溝通，未來還是溝通。”管理者的真正工作就是溝通。不管到了什么時候，企業(yè)管理都離不開溝通。

　　資料表明，企業(yè)管理者70%的時間用在溝通上。開會、談判、談話、做報告是最常見的溝通方式，對外拜訪、約見等。另外企業(yè)中70%的問題是由于溝通障礙引起的，無論是工作效率低，還是執(zhí)行力差，領(lǐng)導(dǎo)力不高等，歸根結(jié)底都與溝通有關(guān)。因此，提高管理溝通水平顯得特別重要。

　　管理者如何才能做好溝通？以下5個法則，推薦給大家，希望對大家有幫助。

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　　威爾德定理

　　有效的溝通始于傾聽

　　“威爾德定理”——是來自英國管理學(xué)家L·威爾德一句十分經(jīng)典的話“人際溝通始于聆聽，終于回答。”

　　威爾德對溝通進(jìn)行了“自始至終”分析，他既看到溝通的起始，又看到溝通的終結(jié)。在威爾德眼里，仿佛溝通也是一種有興衰起落的生命，既研究它的起始，也探究它的終結(jié)，他把溝通看作一個有頭有尾的生命，這樣的深入鉆研是獨到而完善的。

　　聆聽，意味著謙虛好學(xué)，意味著尊重別人。聆聽還意味著一種仰望和俯首的姿勢，對高于自己的有優(yōu)點的人，能夠以仰望的眼光去傾聽，對于低于自己的有缺點的人，則能俯首，放下架子，給予關(guān)懷和愛護(hù)，去聆聽他們的苦衷、困惑、疼痛和祈求。

　　善于溝通的的人，有著豐富的情感，一定是個耳朵靈敏的人，他總是善于心平氣和的聆聽周遭的各種聲音，甚至去主動的征求聽取別人的各種意見，給自己增添智慧和力量。

　　你善于溝通，在公司開討論會的時候，你就會平靜的豎起耳朵先認(rèn)真聽別人說什么，等大家都一一發(fā)言完畢，你再說話也不遲。因為，說得漂亮的功夫有一半就在聆聽上。

　　2

　　杰亨利法則

　　讓團(tuán)隊成員將自己心中的不滿發(fā)泄出來

　　牢騷效應(yīng)于美國哈佛大學(xué)心理學(xué)系組織的一次有價值的實驗。在芝加哥郊外，有一家制造電話交換機(jī)的工廠。在這個工廠中，各種生活和娛樂設(shè)施都很完善，社會保險、養(yǎng)老金等等其他方面做得也相當(dāng)不錯。

　　但是讓廠長感到困惑的是，工人們的生產(chǎn)積極性卻并不高，產(chǎn)品銷售也是成績平平。為找出原因，他向哈佛大學(xué)心理學(xué)系發(fā)出了求助申請。哈佛大學(xué)心理學(xué)系在梅奧教授的帶領(lǐng)下，派出一個專家組對這件事展開了調(diào)查研究。

　　經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，廠家原來假定的對工廠生產(chǎn)效率會起極大作用的照明條件、休息時間以及薪水的高低與工作效率的相關(guān)性很低，而工廠內(nèi)自由寬容的群體氣氛、工人的工作情緒、責(zé)任感與工作效率的相關(guān)程度卻較大。

　　在他們進(jìn)行的這一系列試驗研究中，有一個"談話試驗"。具體做法就是專家們找工人個別談話，而且規(guī)定在談話過程中，專家要耐心傾聽工人們對廠方的各種意見和不滿，并做詳細(xì)記錄。

　　與此同時，專家對工人的不滿意見不準(zhǔn)反駁和訓(xùn)斥。這一實驗研究的周期是兩年。在這兩年多的時間里，研究人員前前后后與工人談話的總數(shù)達(dá)到了兩萬余人次。

　　結(jié)果他們發(fā)現(xiàn)：這兩年以來，工廠的產(chǎn)量大幅度提高了。經(jīng)過研究，他們給出了原因：在這家工廠，長期以來工人對它的各個方面就有諸多不滿，但無處發(fā)泄。"談話試驗"使他們的這些不滿都發(fā)泄出來了，從而感到心情舒暢，所以工作干勁高漲。這就是牢騷效應(yīng)。

　　由于這家工廠的名字叫霍桑，人們又將這種現(xiàn)象稱為"霍桑效應(yīng)"。它告訴我們：人有各種各樣的愿望，但真正能達(dá)成的卻為數(shù)不多。對那些未能實現(xiàn)的意愿和未能滿足的情緒，千萬不要壓制，而是要讓它們發(fā)泄出來，這對人的身心發(fā)展和工作效率的提高都非常有利。

　　3

　　牢騷效應(yīng)

　　讓你的團(tuán)隊成員把點子大聲說出來

　　杰亨利法則是以發(fā)明人杰瑟夫•盧夫特和亨利•英格拉姆的名字命名。它的核心是堅信相互理解，能夠提高知覺的精確性并促進(jìn)溝通的效果。

　　英國的著名企業(yè)維京集團(tuán)是一家年營業(yè)收入高達(dá)數(shù)十億美元的大企業(yè)。企業(yè)創(chuàng)始人兼董事長理查德•布蘭森建立起一種“把你的點子大聲說出來”的創(chuàng)意機(jī)制。這種機(jī)制包括：該公司所有團(tuán)隊成員都知道布蘭森的電話，團(tuán)隊成員一有好的構(gòu)想，就能通過各種渠道讓他知曉。

　　集團(tuán)每年舉辦的一次“家宴”，為那些想要貢獻(xiàn)創(chuàng)業(yè)點子、平時較不易碰到布蘭森的團(tuán)隊成員制造了毛遂自薦的機(jī)會，“家宴”為期一周，參加人數(shù)多達(dá)3500人。

　　集團(tuán)旗下的每一個企業(yè)都有一套可以使團(tuán)隊成員的建議、點子上達(dá)的“渠道”。如財務(wù)服務(wù)機(jī)構(gòu)，常務(wù)董事在當(dāng)?shù)匾患也蛷d常年預(yù)留8個空位子，任何團(tuán)隊成員認(rèn)為自己的新點子夠好，都可以申請和常務(wù)董事共進(jìn)午餐，在用餐時商討經(jīng)營大計。

　　另外，維京集團(tuán)還有一個性質(zhì)接近總部辦公室的機(jī)構(gòu)——“維京管理團(tuán)隊”，協(xié)助新事業(yè)的實際開發(fā)作業(yè)。在這一“創(chuàng)意機(jī)制”的激勵下，維京團(tuán)隊成員的創(chuàng)造性和積極性得到了極大的調(diào)動。

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