8.高度自律、冷靜，而非速度，才是跨越潛在危機并獲得成功的不二法則

　　公司在舉債500億美元歷史性地收購了擁有百威啤酒的安海斯-布希啤酒集團(Anheuser-Busch)后，恰巧遇到了2008—2009年的金融危機。在本書出版前的這幾年里，我的位于科羅拉多州博爾德市(Boulder)的管理實驗室成了固定會場，每一年董事會都會漂洋過海到這里共商對策。許多最為關(guān)鍵的決策就是在這些山頂會議上做出的。在2008年12月剛開始參與博爾德會議時，我預料會在會議上嗅到明顯的危機感。結(jié)果卻很出人意料，我眼前的是冷靜、面帶著認真思索表情的一群人。他們像是巨大風暴之中巨輪的掌舵人。在會議上我沒有目睹過一次驚慌失措，我看到的只有對各種方案的深思熟慮以及隨后做出的果斷決策。在混亂與不確定中，人們習慣于快刀斬亂麻，好像這樣就能擺脫危機。而百威英博(ABInBev)董事會則遵從著完全不同的應對理念：了解自己有多長時間來做決策，用

　　這些時間做出盡可能是最佳的決策并保持冷靜。“誠然，想驅(qū)離不確定性是人的本能，”其中一位創(chuàng)始人說，“可這種本能會讓你盡可能快地做出決定。有時會過于快了。不久你就會發(fā)現(xiàn)不確定性永遠都不會消失，無論你做了什么決定，采取了什么行動。所以，如果有時間來去分析自身的處境，讓我們可以在行動前有更清晰的思路，那么我們就打算好好利用這段時間。當然，到需要做出決定的那一刻，我們就全力以赴地大膽決策。”

　　9.一個強勢、自律的董事會是公司強大的戰(zhàn)略性資產(chǎn)

　　當巴西人和比利時人共同掌管世界上最大的啤酒公司時，人們或許難以想象這兩種不同的文化將如何共存。然而，事實上他們成功地融為一體。此中的秘訣就在于所有都有著同一個目標：盡己所能去創(chuàng)造一家偉大的、永葆活力的公司。他們都認同“夢想，人才，文化”的企業(yè)文化，并作為一個團結(jié)的整體將公司的巨輪駛出2008—2009年的那場金融危機。在美國，大部分公司的董事會都非常溫和，公司的權(quán)力主要集中于CEO一人之手。只有當需要替換一個失敗的CEO時，董事會才會發(fā)揮重大作用。然而，百威英博的董事會則是公司主要的權(quán)力中心。它證明，在設定“巨大的、讓人不可思議的、頗需勇氣的目標”(BHAGs)、制定策略、維持企業(yè)文化、抓住機遇、帶領(lǐng)企業(yè)走出困境方面，董事會充當著中心角色。沒有這樣一個強勢、團結(jié)的董事會，百威英博就不會渡過2008—2009年的金融危機。百威英博的董事會一直關(guān)注自身的企業(yè)文化、紀律和活力，同時也花同樣多的精力來構(gòu)建、保持公司的企業(yè)文化。最為重要的是，他們會為股東的長遠利益來決策和配置資產(chǎn)，通常以數(shù)十年為考量的周期，而不是寥寥數(shù)月的短期利益。

　　10.尋找導師和老師，與他們保持緊密聯(lián)系

　　在萊曼的事業(yè)剛起步時，他就努力尋找那些他可以從其身上汲取養(yǎng)分的人。他甚至會像朝圣一般拜訪他們。這些大師包括著名的日本實業(yè)家松下幸之助，富有遠見卓識的零售業(yè)大師山姆·沃爾頓，金融天才沃倫·巴菲特。不僅如此，他還通過這些偉大的企業(yè)家結(jié)識了更多優(yōu)秀的人才。他不是通過傳統(tǒng)的方式“結(jié)識”他們，而是創(chuàng)造機會讓這些卓越不凡的人們彼此互動，從而為每一個人創(chuàng)造出指數(shù)級別的學習機會。有趣的是，即便是他到了50歲、60歲、70歲的時候，他也沒有停止學習的步伐，經(jīng)常會找一些比他年輕的導師切磋琢磨。三位創(chuàng)始人永遠保持著學生的心態(tài)，從最優(yōu)秀的人才那里孜孜不倦地求取新知，然后教育下一代。我想萊曼、貝托還有馬塞爾3位已經(jīng)把我看作他們的老師。而具有諷刺意味的是，一路走來，其實我才是他們的一位求知若渴的學生。

　　這個故事仍在繼續(xù)。因為這群瘋子無論獲得怎樣的成就都不會停止問自己一個問題：“下一個夢想是什么？”

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