這是一個(gè)風(fēng)云變幻的世界，也是一個(gè)充滿機(jī)會與挑戰(zhàn)的時(shí)代。很多企業(yè)和企業(yè)家每天都在談創(chuàng)新，但事實(shí)上還缺乏真正把握機(jī)會的能力，也沒有做好應(yīng)對挑戰(zhàn)的足夠準(zhǔn)備，更不知道如何找準(zhǔn)經(jīng)營管理創(chuàng)新的切入點(diǎn)。

　　面對新變化、新形勢、新發(fā)展以及全新的商業(yè)競爭模式，規(guī)模型企業(yè)不能固于現(xiàn)狀，而要進(jìn)行變革管理。變革管理的最終目的，并不僅限于扭虧為盈等短期行為，更重要的是通過變革，使企業(yè)對變化萬千的外部環(huán)境做出快速的反應(yīng)，以確保企業(yè)能在激烈的競爭中保持優(yōu)勢。

　　變革管理是企業(yè)發(fā)展到一定階段后的必然選擇。成功的企業(yè)，其管理手段應(yīng)該與企業(yè)的發(fā)展規(guī)模相適應(yīng)，其管理方式必須與企業(yè)的發(fā)展階段相匹配，過于滯后或超前都將導(dǎo)致企業(yè)不同程度的危機(jī)。

　　每個(gè)企業(yè)，不論其效益顯著，還是在行業(yè)中成績斐然，都需要持續(xù)性地做出變革。這一點(diǎn)，正是許多著名企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，例如，通用電氣公司因?yàn)楦矣谧兏铮�善于變革，一直保持高速增長的勢頭，成為全球最有價(jià)值的公司。海爾就是主動地進(jìn)行變革管理而保證了企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。

　　1.世界上任何企業(yè)都需要變革管理

　　變革管理意即當(dāng)組織成長遲緩，內(nèi)部不良問題產(chǎn)生，愈無法因應(yīng)經(jīng)營環(huán)境的變化時(shí)，企業(yè)必須做出組織變革策略，將內(nèi)部層級、工作流程以及企業(yè)文化，進(jìn)行必要的調(diào)整與改善管理，以達(dá)企業(yè)順利轉(zhuǎn)型。

　　管理大師彼得·德魯克說:“我們無法左右變革，我們只能走在變革的前面。”環(huán)境是多變，管理者必須不斷地變革管理才能保證企業(yè)生存和發(fā)展。20世紀(jì)90年代，瑞士斯沃琪公司在保留原有歐米加、浪琴這些歐洲經(jīng)典品牌手表的同時(shí)，在美國和亞洲新興市場推出時(shí)尚型斯沃琪手表，迅速提高了瑞士手表在新興市場的占有率，同時(shí)通過變革管理，不斷開拓市場，成為品牌形象高于日本卡西歐手表的全球知名時(shí)尚品牌，擠壓了日本電子手表的市場空間。這個(gè)案例說明，變革管理不僅是必要的，而且是緊迫的。世界上任何企業(yè)都需要變革管理。

　　2.扁平化組織結(jié)構(gòu),變革管理才能夠有效地實(shí)施

　　在傳統(tǒng)的金字塔型組織結(jié)構(gòu)中，組織的成員可以分為管理層和基層員工兩類。人們在變革管理的對象方面存在認(rèn)識的誤區(qū)，人們通常認(rèn)為變革管理的對象是企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品、服務(wù)，以及與之相關(guān)的流程的改進(jìn)型或創(chuàng)新型管理。

　　現(xiàn)在，通過不同企業(yè)失敗的實(shí)例發(fā)現(xiàn)，對于變革管理對象的錯(cuò)誤認(rèn)識導(dǎo)致一些企業(yè)不思進(jìn)取，缺乏創(chuàng)新精神，盡管基層員工艱苦奮斗，也難以挽回企業(yè)在競爭中失敗，導(dǎo)致最終破產(chǎn)的結(jié)局。

　　變革管理的對象應(yīng)該是管理層、基層員工、產(chǎn)品、服務(wù)，以及與之相關(guān)的流程, 因?yàn)榻M織中必須管理層首先認(rèn)識到變革的重要性、必要性和緊迫性，才能主動變革,這樣才能領(lǐng)導(dǎo)組織中的每一位成員積極參與變革管理。

　　原有的金字塔型組織結(jié)構(gòu)將轉(zhuǎn)變成扁平化結(jié)構(gòu)，企業(yè)通過改變組織內(nèi)部結(jié)構(gòu),改變組織效率低下、人浮于事、溝通困難的狀況，從工作的分工、授權(quán)、管理層次,以及溝通效率方面進(jìn)行調(diào)整和設(shè)計(jì)。由于權(quán)力的距離縮短，變革管理才能夠有效地實(shí)施。

　　3.變革管理的8個(gè)策略

　　變革管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，涉及到方方面面的關(guān)系，因此必須講究策略。

　　1.變革管理的團(tuán)隊(duì)組建、實(shí)施規(guī)劃和理性評估

　　任何重大的變革都會產(chǎn)生“人的問題”：新的管理者被提升，工作內(nèi)容隨之變化，需要學(xué)習(xí)提高新的技巧和能力，而員工們態(tài)度曖昧，甚至可能會有抵觸情緒。如果用針鋒相對、逐一解決的方式來處理“人的問題”，變革的實(shí)施速度、員工士氣和最終效果等都會受到影響。

　　這時(shí)，高級管理者的首要任務(wù)是建立一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。然后隨變革在企業(yè)內(nèi)部的深入，不斷地進(jìn)行調(diào)整。這樣的方式就好像戰(zhàn)略、系統(tǒng)或流程重組一樣，需要大量的數(shù)據(jù)收集分析、預(yù)先計(jì)劃和實(shí)施準(zhǔn)則。變革期間的管理方式，應(yīng)該被完全地整合到項(xiàng)目設(shè)計(jì)和決策制度中，因?yàn)檫@兩項(xiàng)內(nèi)容體現(xiàn)、并決定了企業(yè)戰(zhàn)略的方向。變革管理的方式，應(yīng)該建立在對企業(yè)歷史、變革前之準(zhǔn)備以及容納變革能力的理性評估之上。

　　2.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層致力于推進(jìn)變革，引領(lǐng)變革的方向

　　對于企業(yè)內(nèi)部各個(gè)層次的員工來說，變革都是容易令人忐忑不安的，當(dāng)變革即將到來時(shí)，所有人的目光都會投向最高管理者，尋求來自領(lǐng)導(dǎo)層的力量、支持和指引。領(lǐng)導(dǎo)者們就要身體力行，積極采納新的方式，給下屬們以挑戰(zhàn)和激勵(lì)。企業(yè)的變革，還是要由那些個(gè)性和能力迥然相異的內(nèi)部員工們最終完成。

　　有著緊密協(xié)同工作的管理層團(tuán)隊(duì)，最容易獲得成功。他們的團(tuán)結(jié)形成了一股向心力，引領(lǐng)變革的方向，理解變革將帶來的企業(yè)文化和員工行為的轉(zhuǎn)變，并在這些變革的領(lǐng)域內(nèi)身先士卒。只有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)層團(tuán)結(jié)起來，致力于推進(jìn)變革的流程，表現(xiàn)出必達(dá)目標(biāo)的決心，變革引起的下游效應(yīng)，才能在員工中間廣泛體現(xiàn)出來。

　　3.將各個(gè)層面的員工都帶動起來，讓變革落到實(shí)處

　　當(dāng)企業(yè)的變革項(xiàng)目從初期的制定戰(zhàn)略、明確目標(biāo)，逐漸開展到具體方案設(shè)計(jì)和實(shí)施執(zhí)行的時(shí)候，變革將影響到整個(gè)公司的不同層面。在變革的措施中，需要在內(nèi)部明確指定各級層次的領(lǐng)導(dǎo)者，然后將設(shè)計(jì)和實(shí)施執(zhí)行的責(zé)任層層下放。這樣，變革才能自上而下地順利展開。在公司內(nèi)部的每一個(gè)層面上，經(jīng)過培訓(xùn)的被指定領(lǐng)導(dǎo)者，必須從公司愿景出發(fā)，嚴(yán)格執(zhí)行自己的使命，讓變革落到實(shí)處。

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