計(jì)劃管理常常被人們和計(jì)劃經(jīng)濟(jì)聯(lián)系在一起，這種偏見(jiàn)帶來(lái)的直接后果是使管理處于無(wú)序狀態(tài)。

　　在對(duì)計(jì)劃本身的理解當(dāng)中，大多數(shù)人都認(rèn)為計(jì)劃是一組數(shù)據(jù)，是一個(gè)考核指標(biāo)的指導(dǎo)文本，沒(méi)有人認(rèn)真的想過(guò)，計(jì)劃本身屬于管理的一部分。

　　計(jì)劃管理要解決的是目標(biāo)和資源之間關(guān)系是否匹配的問(wèn)題。

　　因此，計(jì)劃管理由三個(gè)關(guān)鍵元素構(gòu)成：目標(biāo)、資源和兩者的匹配關(guān)系。

　　企業(yè)管理五大步驟：計(jì)劃、流程、組織、戰(zhàn)略、文化，

　　1.目標(biāo)是計(jì)劃管理的基點(diǎn)。

　　計(jì)劃管理也被認(rèn)為是目標(biāo)管理，目標(biāo)管理的實(shí)現(xiàn)需要三個(gè)條件：

　　2.資源是計(jì)劃管理的對(duì)象。

　　很多人對(duì)于計(jì)劃管理的理解多是與目標(biāo)聯(lián)系在一起的，通常會(huì)以為目標(biāo)是計(jì)劃管理的對(duì)象，其實(shí)計(jì)劃管理的對(duì)象是資源，資源是目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的條件，要實(shí)現(xiàn)計(jì)劃，唯一的辦法是獲得資源。

　　3.目標(biāo)與資源匹配是計(jì)劃管理的結(jié)果。

　　也可以說(shuō)兩者的匹配關(guān)系是衡量計(jì)劃管理好壞的標(biāo)準(zhǔn)。

　　當(dāng)所擁有的資源能夠支撐目標(biāo)的時(shí)候，計(jì)劃管理得以實(shí)現(xiàn);當(dāng)資源無(wú)法支撐目標(biāo)或者大過(guò)目標(biāo)的時(shí)候，要么是“做白日夢(mèng)”，要么是浪費(fèi)資源。

　　所以我們不必關(guān)心企業(yè)確定什么樣的目標(biāo)，企業(yè)設(shè)立多大的目標(biāo)，我們只需要關(guān)心是否有資源來(lái)支撐目標(biāo)。

　　當(dāng)企業(yè)高調(diào)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的時(shí)候，是否擁有國(guó)際人才、國(guó)際渠道以及符合國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品呢?如果沒(méi)有這些，空有一腔鴻鵠之志也是徒勞。

　　企業(yè)管理五大步驟：計(jì)劃、流程、組織、戰(zhàn)略、文化，

　　提高企業(yè)效率的關(guān)鍵是流程。

　　實(shí)現(xiàn)流程管理需要改變傳統(tǒng)管理的一些習(xí)慣：

　　1.打破職能習(xí)慣。

　　中國(guó)企業(yè)中的職能部門(mén)很大程度上秉承古代官制沿襲下的“自利取向”而非“服務(wù)取向”。

　　在“自利取向”情況下，各職能部門(mén)特權(quán)膨脹，大家都只關(guān)注部門(mén)的職能完成程度和垂直性的管理控制，部門(mén)之間的職能行為往往缺少完整有機(jī)的聯(lián)系，由此導(dǎo)致企業(yè)總體效率下降。

　　因此，必須打破職能區(qū)隔習(xí)慣。

　　2.培養(yǎng)系統(tǒng)思維習(xí)慣。

　　流程導(dǎo)向側(cè)重的是目標(biāo)和時(shí)間，即：以顧客、市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，將企業(yè)的行為視為一個(gè)總流程上的流程集合，對(duì)這個(gè)集合進(jìn)行管理和控制，強(qiáng)調(diào)全過(guò)程的協(xié)調(diào)及目標(biāo)化。

　　每一件工作都是流程的一部分，是流程的節(jié)點(diǎn)，它的完成必須滿(mǎn)足整個(gè)流程的時(shí)間要求，時(shí)間是整個(gè)流程中最重要的標(biāo)準(zhǔn)之一。

　　時(shí)間作為基本坐標(biāo)決定了我們需要系統(tǒng)地思考問(wèn)題，而不是僅僅依據(jù)自己所在的部門(mén)或所處的位置。

　　企業(yè)管理五大步驟：計(jì)劃、流程、組織、戰(zhàn)略、文化，

　　3.形成績(jī)效導(dǎo)向的企業(yè)文化。

　　形成以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化是流程管理的保障。

　　管理層要重視轉(zhuǎn)變員工觀(guān)念，通過(guò)讓員工理解的概念激勵(lì)每個(gè)員工參與流程再造，重視員工的建議等完成管理方式改變。

　　沒(méi)有這樣的文化氛圍，流程管理只能是流于形式，這也是很多企業(yè)引入流程再造不能取得成功的根本原因。

　　權(quán)力與責(zé)任一直是管理中需要平衡的兩個(gè)方面，讓這兩個(gè)方面處于平衡狀態(tài)是組織管理要解決的問(wèn)題。

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　　從古典組織理論中，我們知道組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)需要遵循四個(gè)基本的原則：

　　1.指揮統(tǒng)一

　　一個(gè)人只能夠有一個(gè)直接上司。

　　2.管理幅度。

　　有效的管理幅度是5-6個(gè)人

　　3.分工。

　　根據(jù)權(quán)責(zé)和專(zhuān)業(yè)化來(lái)進(jìn)行橫向與縱向分工。

　　4.部門(mén)化。

　　把分工所產(chǎn)生的同一專(zhuān)業(yè)的員工集合于一個(gè)部門(mén)內(nèi)，由一個(gè)經(jīng)理來(lái)領(lǐng)導(dǎo)并加以協(xié)調(diào)。

　　組織設(shè)計(jì)的古典原則只是想平衡權(quán)力和責(zé)任兩者之間的關(guān)系。

　　因此實(shí)現(xiàn)組織管理需要兩個(gè)條件：專(zhuān)業(yè)化與分權(quán)。

　　1.專(zhuān)業(yè)化

　　專(zhuān)業(yè)化能夠解決很多問(wèn)題，包括服務(wù)的意識(shí)、分享的可能，更重要的是，專(zhuān)業(yè)化能消除人們對(duì)權(quán)力的崇拜。

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