三、激活人才的主動精神

　　我在新希望上任后，也想著如何來激活員工的主動精神。首先來說，要拆結構，原來資源都集中在上面，當把結構調整了之后，拿出6個省出來競聘，很多人不就有機會當總經理了。激活人排在第一位的是要給崗位。崗位之外還得給資源，比如釋放資源發(fā)展新業(yè)務的一些投資，給他做小團隊評價的考核權，他覺得自己能夠做決策，不就激活了么?第三就是約定好績效，完成了給明確激勵，讓他能夠分享成果，再讓他擁有一些比較對稱的決策信息，再給學習機會，基本上就可以了。激活人的工作是一直的工作，要一直做下去。

　　人是最重要的資源，對人的激勵也是最重要的，對于這個方面的認識，管理者都不會缺少，而缺少的是對于員工成長的安排和支持，新希望六和也在推動內部創(chuàng)業(yè)計劃，建立了四個平臺，食品投資并購平臺、農村互聯(lián)網(wǎng)金融平臺、養(yǎng)豬專業(yè)服務平臺和“2030”計劃，運營團隊成員都可以持股，用海爾的話來說，這是一個人人都可以是創(chuàng)客的年代。只有適應這個變化，才不至于讓對的人離開你，但是你不是完全“擁有”他，而是怎么跟他合作、共享。

　　任何一個組織或企業(yè)都是由許多不同個性和品格的個人所組成的。管理者的領導職能實質上就是一種影響力，它是藝術性地影響人們心甘情愿、滿懷熱情為實現(xiàn)組織的目標而努力奮斗的過程。更明確地說，成功的領導者依靠的是對突出強調企業(yè)文化體系的戰(zhàn)略性創(chuàng)造，在這種體系下，人才能夠真正發(fā)揮才能。激活個體與組織激活，成為我在新希望任期三年之內所珍藏的最大的一筆寶貴財富。

　　公司持久力專家艾倫.奈特說過，“不可持續(xù)是無法持續(xù)的”。無論是對現(xiàn)實還是未來的判斷，“一切照舊”的商業(yè)模式無法帶來可持續(xù)發(fā)展。而激活了接班人，激活了人才的主動性，企業(yè)才真正是有可能可持續(xù)發(fā)展。

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