原標題：陳春花：管理就是激活人的主動精神!

　　陳春花，現(xiàn)任北京大學國家發(fā)展研究院管理學教授、北大國發(fā)院BiMBA商學院院長，主講巨變時代的組織管理。

　　我時常在想，身為管理者，如何創(chuàng)造價值。管理者就是一個解決問題的崗位，如何實現(xiàn)目標、如何分配目標、如何培養(yǎng)人才以及激發(fā)成員的積極性，這是每天都要面對的問題。

　　最近聯(lián)想控股的微書《Mr.控》整理出企業(yè)管理的相關內容，柳傳志先生對諸葛亮的評價，讓我印象很深。他總結，“諸葛亮之敗，固然有當時復雜的政治、經(jīng)濟和軍事等方面的很多因素，但他本人培養(yǎng)人才不力肯定是主要原因之一。”

　　培養(yǎng)人才就是管理者最重要的一個職能。我始終認為，企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心是激發(fā)人的主人翁感，激發(fā)人內在成長的驅動力，激發(fā)人擔當責任從而獲得成就。這幾點做到了，培養(yǎng)人才的目標也完成了一大半。

　　一、是管理也是領導

　　我被很多次問到，管理和領導的區(qū)別到底在哪兒?今天的中國企業(yè)可謂是管理過度而領導不足，管理主要是為績效負責，而領導在很大層面上是培養(yǎng)人。

　　我曾經(jīng)講過，領導力的內涵可以概括為三個方面：授權、激勵和培訓。授權一直是管理者難以勝任的一個能力，一方面很多人會認為根本無法授權，因為下屬不成熟、沒有能力，無法勝任工作;而另外一個方面很多人又認為根本就沒有人愿意授權，因為權力是一種象征，是一種責任，更是地位。

　　授權的能力是衡量領導力的第一個標準。授權是一個特定的概念，授權最為根本的原因是需要完成特定的任務，因此運用授權的前提是有特定的責任需要承擔，也正因為此，授權在更大的意義上是用來鍛煉下屬的。

　　所以授權需要先決條件是責任，如果授權不是權責同時下放，授權會導致權力泛濫和失控，事實上很多人感受到授權之后的失控并不是授權造成的，而是沒有責任造成的。

　　因此柳傳志先生在分享自己的“用人觀”時稱：“我就是寧可換一個人去做，也得跳出來看全局。所以這是比較要注意的事，既要帶人，腦子里還要永遠看著全局。”他這句話的背后就蘊含了這個道理。

　　一個企業(yè)很關鍵的是讓所有人有激情，而不是激動。員工不會自發(fā)產(chǎn)生激情，需要管理人員不斷地創(chuàng)造激情、傳遞激情。從企業(yè)的角度，構建激情必須讓企業(yè)保持年輕，第二個是鼓勵大家犯錯誤。這點來看，諸葛亮不太懂，但我希望今天的管理者要把握住。

　　二、花更多精力培養(yǎng)內部人才

　　今天的HR、管理者總在抱怨人才難尋，這是中國企業(yè)家中很常見的毛病，經(jīng)常忽略身邊的人。與其你花那么多精力找人，干嘛不花在培養(yǎng)人上面?優(yōu)秀的人才，企業(yè)外固然有，但最便捷最實用的是讓人才從內部冒出來。只有兩種情況要從外面找人：一是拓展全新業(yè)務，二是事實證明老班底確實不能帶領企業(yè)脫離困境。

　　互聯(lián)網(wǎng)時代個體愈發(fā)強大，可以獨立于組織存在，這是一個很大的變化，管理者要學會接受，并且問自己幾個問題，第一，我提供的是平臺，還是僅僅一個崗位?能不能讓員工去實現(xiàn)他的目標?第二，我能不能提供一種氛圍，讓他覺得在這里很好玩，而不僅僅是一張辦公桌?如果這兩點不變，很多問題都解決不了。

　　我曾經(jīng)在講授領導職能的時候，強調管理者面對的人，只有兩種情況：把事情做好或者做不好。做好事情的人我們需要授權，做不好的也只有兩種情況，一種是不會做，一種是不愿意做。對于不會做的我們應該培訓，對于不愿意做的我們應該激勵。

　　堅持貫徹“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”管理理念的柳傳志先生，在培養(yǎng)人才這條道路上更是身體力行，帶出了楊元慶、郭為、朱立南、趙令歡、陳紹鵬等多員帳下大將。

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