只要有組織，就需要有管理，而對于管理每個人的認(rèn)知都不同。

　　其實管理的最高境界，是不需要管理。

　　通過將員工的夢想和組織的使命、愿景聯(lián)系在一起，讓員工能夠自驅(qū)，自發(fā)的投入到工作當(dāng)中。

　　正如彼得·德魯克所說：“信任是管理的基礎(chǔ)”，因此管理的最高境界是信任，但信任不是全部，還要有追蹤的行為。

　　日常的管理上，管理者需要參與到員工的工作，建立一定的監(jiān)督機(jī)制。

　　只有這樣，才能進(jìn)一步輔導(dǎo)員工，讓組織更高效。

　　對不自驅(qū)的員工的信任，就是災(zāi)難

　　拉斯洛在《重新定義團(tuán)隊》一書中，講過自己在谷歌時的一個小故事。

　　拉斯洛在谷歌工作時，曾經(jīng)在一位很有領(lǐng)袖魅力的經(jīng)理手下做事。某次當(dāng)他做好了文件，立馬來到經(jīng)理辦公室。

　　經(jīng)理沒有看這份文件，而是抬起頭問他：“我需要審核這份文件嗎？”

　　拉斯洛知道，自己的報告做得不錯，但是經(jīng)理肯定能找到需要完善的地方。念及此處，他對自己的經(jīng)理說：“我的報告還不夠好。”

　　于是拉斯洛回去做進(jìn)一步的修改，隨后又帶著新報告來到經(jīng)理身邊，經(jīng)理第二次問：“我需要審閱這份報告嗎？”

　　拉斯洛又回到自己的座位，等到第四次來的時候， 經(jīng)理問了他同一個問題。這時候拉斯洛告訴自己的經(jīng)理：“不需要，你不用審核，已經(jīng)可以遞交給客戶了。”

　　經(jīng)理回應(yīng)道：“好極了，干得漂亮。”于是看也沒看，就將報告遞交給了客戶。

　　拉斯洛的場景是建立在員工具有自驅(qū)力的基礎(chǔ)之上。

　　現(xiàn)實很骨感，根據(jù)人性，起碼90%的人都是不自驅(qū)的；對于不自驅(qū)的人，你的信任在某種程度上來說是一種災(zāi)難。

　　如果你問一個沒有責(zé)任感的員工：“你覺得你的報告已經(jīng)做得夠好了嗎？”

　　他或許會直接告訴你，已經(jīng)做得足夠好了。

　　此時你采取拉斯洛的經(jīng)理一樣的措施，決定不過問，直接交給你的客戶，最終結(jié)果無疑會很“悲壯”。

　　等你反省的時候，你認(rèn)為是他辜負(fù)了你的信任。

　　這種說辭是你為自己管理上的“不作為”搬來了擋箭牌，事實是管理者的失職。

　　“用人要疑”，不是懷疑而是陪伴

　　《法爾科尼管理方法》里有一個非常具有代表性的案例。

　　一位杰出的銷售總監(jiān)，之前為一家巴西公司工作。

　　這位銷售總監(jiān)工作能力出色，他接到公司競爭對手的邀請，跳槽到了另一家公司。

　　新公司老板對他非常信任，撒手不管，讓他放手去干。

　　他也期待能像之前在公司里一樣取得成功，但他期待的并未發(fā)生——不到一年的時間就離職了，他沒有完成自己的任務(wù)。

　　復(fù)盤原因，在新的公司并不具備之前的環(huán)境。

　　其實就是這位銷售總監(jiān)準(zhǔn)備在新公司開展自己的事業(yè)時，他沒有遇到像前一家公司一樣的團(tuán)隊。

　　而在短時間內(nèi)他無法快速組建一個這樣的團(tuán)隊，所以他陣亡了。

　　因此，我們管理團(tuán)隊，一定不能對下屬盲目信任。

　　如果完全不了解他的實力和邊界時就盲目放權(quán)，無異于搬起石頭砸自己的腳。

　　Cherry老師曾講過“疑人要用，用人要疑”的用人理念。

　　疑人要用很好理解，我們看到了一個人才，他可能有一些小的瑕疵，這樣的人才也是可以用的。

　　在某些方面有局限，可以降級使用。

　　每一個人都會有一定的爭議，我們不能因為一個人的過去否定了他的全部，還是要給他機(jī)會，相信他未來的成長。

　　更值得言說的是用人要疑。所謂用人要疑并不是說懷疑，而是陪伴。

　　一個員工來到一家新公司，即便是原來取得了很輝煌的成就，但到了這里，他很有可能和上述的銷售總監(jiān)一樣陣亡。

　　因為他不知道這家公司的前世今生，不知道你這家公司的江湖是什么樣子。

　　環(huán)境變了，文化也變了，面對的人也變了，對他來說生存是不小的考驗，這時候不管他，等同于任其自生自滅。

　　所以用人要疑，并不是懷疑或者是不信任，而是幫助。我們首先是信任，相信他能做好這一份工作。

　　然后是陪著他落地，幫助他成功與團(tuán)隊融合在一起。這么做，本質(zhì)上也是保護(hù)自己的員工。

　　追蹤過程，讓結(jié)果更好

　　我們落實到具體的業(yè)務(wù)上，也要學(xué)會追蹤員工的過程。

　　當(dāng)檢查員工的工作時，有很多員工會產(chǎn)生抵觸心理，他們認(rèn)為這是領(lǐng)導(dǎo)對他們的不信任。

　　事實并非如此，之所以追蹤員工過程，實則是幫助員工。

　　追過程既不是對下屬工作的監(jiān)視，也不是對員工進(jìn)行嚴(yán)厲控制的手段，而是協(xié)助你的員工解決執(zhí)行過程中遇到的困難。

　　即便是一個明星員工，我們都要追溯他們的過程。因為沒有過程的結(jié)果是垃圾，沒有結(jié)果的過程是放屁。

　　就算員工的結(jié)果再好，如果沒有過程，或者過程不可復(fù)制，說明員工這個月業(yè)績好，很有可能是誤打誤撞。

　　如果下個月運(yùn)氣不好，業(yè)績就會不穩(wěn)定。

　　我們追過程的目的是讓員工的業(yè)績持續(xù)的好，讓銷售的經(jīng)驗高度結(jié)構(gòu)化。

　　而業(yè)績不好的員工，更需要追過程，因為通過追過程，可以知道他拿不到結(jié)果的原因在哪里，是哪一個關(guān)鍵步驟做得不到位。

　　找到原因?qū)ΠY下藥，從而幫助員工做出策略上的改變，最終提高業(yè)績。

　　所以我們要通過追蹤過程，不斷提煉，更好的賦能員工，幫助員工拿到更多的結(jié)果。

　　其實真正有管理段位的人都知道追過程，只是不知道追過程要具體追些什么。

　　實際上追過程有六個系統(tǒng)，分別為：追目標(biāo)進(jìn)度、追業(yè)務(wù)流程、追關(guān)鍵指標(biāo)、追工作習(xí)慣、追技能訓(xùn)練、追業(yè)務(wù)工具。

　　長期追蹤是一件苦差事，與其說是在考驗員工，莫如說是考驗管理者，到最后比的是誰更堅持不懈。

　　管理者養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣，將成為永久的享受。

責(zé)任編輯：魏志梅