在企業(yè)管理中離不開制度，可是很多企業(yè)的管理制度并不少，管理效率卻不高，究其原因，可能主要有兩個：一是制度沒有得到有力執(zhí)行;二是可能制度得到執(zhí)行了，但制度本身存在問題，即“法非良法”，企業(yè)的制度沒有恰當(dāng)?shù)亓⒆愫头��?wù)于企業(yè)的流程，反而降低了管理的效率。那么，制度和流程都有著怎樣的內(nèi)涵，二者之間的關(guān)系又是什么？

　　制度和流程的涵義

　　“制度”，簡單的說，就是約束組織成員的行為規(guī)范或評價準(zhǔn)則。有了正式組織，便有了制度的出現(xiàn)。人們在這個組織中共同約定和遵守的行為準(zhǔn)則就是制度。制度規(guī)定組織成員可以做什么、不能做什么，什么人對什么事負(fù)責(zé)，什么行為會帶來什么樣的后果。“流程”是做事的先后順序。企業(yè)中的流程是指，在合理利用資源的前提下，將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)的活動。一般來講，企業(yè)的流程包括兩大類型，一是價值包括產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)造流程，二是服務(wù)支持流程，包括財(cái)務(wù)、人力資源等。從更微觀的角度看，流程也是正確地完成某一工作的步驟和順序。比如采購流程，就是指導(dǎo)采購功能團(tuán)隊(duì)完成原材料采購并入庫的過程。

　　制度和流程的區(qū)別

　　1、 管理思想的不同起點(diǎn)：“疏”與“防”

　　不同的企業(yè)有著不同的管理模式，我們不能簡單地劃分孰優(yōu)孰劣，但是我們能從不同的管理模式和措施上看出其背后的管理思想和邏輯。

　　歷史上有名的典故“大禹治水，三過家門而不入”只是贊揚(yáng)大禹治水的執(zhí)著精神，而讓大禹名垂千古的則是他的治水方略“疏導(dǎo)”，而不是黃帝治水的“死堵”，后人在總結(jié)兩人的治水功過時，無不指出二者最大的差異在于“治理思想”的差異。

　　現(xiàn)代企業(yè)管理所倡導(dǎo)的“流程導(dǎo)向”，更多地體現(xiàn)了大禹的“以導(dǎo)治水”，其基于的管理假設(shè)是“人性本善”或“Y理論”。它以完成工作步驟、順序?yàn)楹诵�，結(jié)合組織結(jié)構(gòu)、人員素質(zhì)以及其他資源，站在公司的高度來設(shè)定流程;流程是企業(yè)價值創(chuàng)造的載體與核心過程，它提倡“對自己職責(zé)的高度負(fù)責(zé)”、“對上下游的積極信任”。

　　而“制度導(dǎo)向”更多地體現(xiàn)了“以堵治水”、“以防治水”，其基于的管理假設(shè)更多地是“人性本惡”或“X理論”。在企業(yè)中，制度是解決什么能做、什么不能做這個問題，以及違反制度之后的相應(yīng)懲罰措施、遵守制度獲得良好結(jié)果之后的獎勵等。因此，制度是企業(yè)正常運(yùn)行的保障，它更多地體現(xiàn)了“防”的管理思想。

　　2、管理功能的局部與系統(tǒng)

　　從流程的定義中，我們可以了解到“流程導(dǎo)向”是為實(shí)現(xiàn)某項(xiàng)功能的一個系統(tǒng)，這個系統(tǒng)可大可小，整個企業(yè)由價值創(chuàng)造和服務(wù)支持兩大流程構(gòu)成，這兩大流程內(nèi)部又可分為若干個獨(dú)立系統(tǒng)，如我們通常所講“人”、“機(jī)”、“料”、“法”、“環(huán)”等子系統(tǒng)。但不管如何分類，各系統(tǒng)之間都會通過各流程的接口建立起緊密聯(lián)系，最終構(gòu)成一個涵蓋整個組織的流程網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)的系統(tǒng)化管理。“制度導(dǎo)向”更多地是針對局部出現(xiàn)的執(zhí)行力問題而采取的獎懲措施，包括對執(zhí)行人主觀態(tài)度以及客觀過失造成公司損失的處理。

　　制度和流程的聯(lián)系

　　制度與流程是企業(yè)管理的兩個方面，它們之間的聯(lián)系也非常緊密：

　　1、流程是制度的靈魂

　　如果制度不能反映流程，就像失去了靈魂，它的執(zhí)行一定會出現(xiàn)問題。所以制度無法執(zhí)行時，往往是它所包含的流程有問題。企業(yè)管理中常常會遇到“法不責(zé)眾”的情況，如果頻繁出現(xiàn)這種情況，就說明一個制度或規(guī)定是不合理的，而不合理的地方往往是它相關(guān)的流程與實(shí)際情況不符，使得業(yè)務(wù)流程“兩張皮”的現(xiàn)象無法避免。

　　2、制度有助于流程的執(zhí)行

　　制度是流程得以執(zhí)行的保證。流程是河道，制度則是堤壩，要使河流不會泛濫成災(zāi)，梳理河道和加固堤壩都是不可或缺的。

　　3、制度的激勵作用可以促使流程改善

　　在很多公司，制度更多地起到“守門人”的作用，是“處罰”的代名詞。實(shí)際上，這是一種誤區(qū)，制度中的獎勵要比懲罰更容易起作用，獎勵這種“正強(qiáng)化”會促使大家更多地關(guān)注組織的流程、以及流程所倡導(dǎo)的工作行為，這種關(guān)注還會推進(jìn)流程不斷得到優(yōu)化。

　　比如，大家逛公園時都會對“損壞花草、罰款100元”等類似的標(biāo)語習(xí)以為常，但有公園卻貼出了：“凡舉報(bào)損壞花草者獎勵200元”的標(biāo)牌。管理方的做法很聰明，這種由“罰”到“獎”的思路變化也帶來了管理流程的調(diào)整，即以前設(shè)置的“專人巡查”工作取消了。

　　通過制度提升管理效率要解決的幾個問題

　　1、管理制度的起點(diǎn)

　　因?yàn)椴煌�的組織對人性的理解不同，也造就了許多不同的管理模式。比如摩托羅拉的嚴(yán)格管理與懲罰制度、戴爾的柔性管理制度等。我們不能簡單地對不同的制度冠以“好”、“壞”的標(biāo)簽，而要看這個制度究竟適不適合該企業(yè)對人性的理解，能否得到企業(yè)大多數(shù)成員的認(rèn)同和支持。

　　2、管理制度的出臺要經(jīng)過充分的醞釀與溝通

　　很多企業(yè)在起草制度的時候，還沒有經(jīng)過充分的考慮和醞釀，就過急地下發(fā)制度。可能會導(dǎo)致員工對新出臺制度的不認(rèn)同、甚至抵制。因此，制度的制定者們事先要經(jīng)過充分溝通，尤其是和一線的具體執(zhí)行者進(jìn)行溝通，必要的時候進(jìn)行試點(diǎn)，避免“一刀切”帶來的被動。另外，還可以讓部分優(yōu)秀的一線執(zhí)行者參與制度的制定，這樣就可最大程度提高員工對制度的認(rèn)同度。

　　3、要解決好管理層級與跨度的問題

　　過多的管理層級勢必會人為增加流程的復(fù)雜程度，同時也會由于職責(zé)劃分的不夠清晰，留下管理責(zé)任的盲區(qū)，這會為管理留下隱患，帶來推諉扯皮、越級指揮、越級匯報(bào)等管理頑疾。同時還要注意管理的跨度問題，理想的下級人數(shù)為6~8人，管理人數(shù)過多，會使得上司無法了解和駕馭下屬的工作，也就談不上及時有力的領(lǐng)導(dǎo)和支持。

　　4、要注意管理制度的合理性與系統(tǒng)性

　　管理制度的制定要做到盡量全面、合理，不能厚此薄彼。比如有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者非常重視生產(chǎn)管理和財(cái)務(wù)管理，而認(rèn)為人事管理用處不大，所以生產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)制度就制定的很完善，而招聘、薪酬、培訓(xùn)等制度就不夠完善、甚至靠拍腦袋來定，這勢必會導(dǎo)致企業(yè)管理在制度上的失衡。同時，好的管理制度還要保證不同員工在利益訴求上的公平、公正。

　　通過流程執(zhí)行來提升管理效率的步驟

　　無論是價值創(chuàng)造流程還是服務(wù)支持流程，它們只有被有效地執(zhí)行，才能帶來組織的績效和管理效率的提高，那么如何保證流程得到有力執(zhí)行呢，具體的操作步驟有哪些呢？

　　1、明確所要執(zhí)行流程的目標(biāo)

　　流程目標(biāo)的制定必須要清晰、而且要具有可操作性。具體說來就是要符合SMART原則，即Specific，具體;Measurable，可測量;Achievable，可以達(dá)到;Relevant，與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)相關(guān);Time，清晰的時間截點(diǎn)。

　　2、將流程目標(biāo)分解為切實(shí)可行的行動計(jì)劃

　　首先收集相關(guān)的信息，然后提出備選的計(jì)劃方案，確定可行的計(jì)劃方案，認(rèn)真實(shí)施計(jì)劃，同時進(jìn)行及時的評估反饋。

　　3、明確流程的具體執(zhí)行者及其職責(zé)

　　流程要想得到切實(shí)執(zhí)行，必須明確每一環(huán)節(jié)的具體執(zhí)行者。在挑選執(zhí)行者時，要注意發(fā)揮不同下屬的不同專長，同時將任務(wù)具體分解到人，明確每人的職責(zé)，最后還要授予一定的權(quán)限。

　　4、建立流程執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)

　　這里的標(biāo)準(zhǔn)主要包括三個方面，一是時間標(biāo)準(zhǔn)，二是質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，三是成本標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)是人們在執(zhí)行流程時的尺度，缺乏標(biāo)準(zhǔn)的流程，人們只能按照自己的理解來執(zhí)行，這勢必會帶來與流程制定者本意的偏差，引起管理的混亂。

　　5、加強(qiáng)指揮、指導(dǎo)和控制

　　在流程的執(zhí)行過程中，管理者一定要統(tǒng)一指揮、指令清晰，同時適時加強(qiáng)對下屬的具體指導(dǎo)，同時對流程執(zhí)行中下屬的不當(dāng)行為予以控制糾正。事實(shí)證明，領(lǐng)導(dǎo)者的指揮和支持是必要的，因?yàn)�，本土情境下的管理往往�?ldquo;一把手”工程，只有領(lǐng)導(dǎo)重視，下屬才能積極執(zhí)行。領(lǐng)導(dǎo)者如果只做“事后諸葛亮”，不僅會引起下屬的不滿，對于流程執(zhí)行也不利。

　　6、協(xié)調(diào)流程執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題

　　領(lǐng)導(dǎo)者除了指揮、控制之外，還要及時處理流程執(zhí)行過程中出現(xiàn)的各種問題，這些問題可能發(fā)生在部門內(nèi)部，也可能涉及流程線上的多個部門，對于問題的協(xié)調(diào)和處理是需要智慧的，指摘和命令往往換不回來配合與效率。

　　7、流程的執(zhí)行需要不斷地跟進(jìn)、檢查與監(jiān)督

　　組織中的員工并不都是積極負(fù)責(zé)的，依賴人的自覺性來進(jìn)行企業(yè)管理是靠不住的。因此領(lǐng)導(dǎo)者一定要對流程的執(zhí)行狀況進(jìn)行跟進(jìn)檢查，企業(yè)強(qiáng)調(diào)什么，就要檢查什么。

　　8、 組織要適時優(yōu)化流程

　　流程的制定并不是一勞永逸的，企業(yè)中的管理情境、業(yè)務(wù)狀況都是在不斷變化的，因此，要對已有的流程進(jìn)行適時的優(yōu)化。優(yōu)化的手段包括：部門內(nèi)部的自我檢查、跨部門的集中討論、對討論結(jié)果的匯總分析、優(yōu)化調(diào)整、新流程的固定強(qiáng)化等。

　　9、對流程執(zhí)行結(jié)果的考核與評估

　　管理者必須對流程的執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行及時的考核與評估，并根據(jù)考核結(jié)果作出相應(yīng)的獎懲措施�？荚u與獎懲的實(shí)施要符合“熱爐原則”，即：及時、公平、一貫性強(qiáng)。只有這樣，才會強(qiáng)化人們對于流程的執(zhí)行，固化員工的行為，形成良好的工作習(xí)慣、最終提升組織的管理效率。

責(zé)任編輯：張晶