人力資源管理的目標就是使每一位員工充分發(fā)揮他們的主觀能動性，創(chuàng)造最大的利益空間，使企業(yè)達到最大的績校目標，與企業(yè)有著密切不可分的關系。

　　一、華為：縮小經(jīng)營單位，打“班長的戰(zhàn)爭”。

　　華為最近一兩年在組織變革方面做得比較多。

　　任正非提出，“簡化組織管理，讓組織更輕更靈活，是我們未來組織的奮斗目標”。

　　華為將從中央集權變成小單位作戰(zhàn)，“通過現(xiàn)代化的小單位作戰(zhàn)部隊，在前方去發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會，再迅速向后方請求強大火力，用現(xiàn)代化手段實施精準打擊”，這就是“班長的戰(zhàn)爭”。

　　為實現(xiàn)這種改革，華為開始建立子公司董事會。

　　過去華為一直是中央集權，因為企業(yè)的資源不夠，所以得把所有的資源集聚在一起形成強大火力去沖鋒。

　　現(xiàn)在，品牌資源、資金資源、客戶資源都有了，這時候就需要變陣，要把企業(yè)的一些重大經(jīng)營決策下放到子公司董事會。

　　子公司董事會有一項重要的職責，就是代表資本方實現(xiàn)對經(jīng)營者的監(jiān)督。在強調(diào)“班長的戰(zhàn)爭”的同時，任正非提出，“我們既要及時放權，把指揮權交給一線，又要防止一線的人亂打仗，所以監(jiān)控機制要跟上”。

　　華為提出，要縮小作戰(zhàn)單元，讓前方聽得見炮火的人指揮戰(zhàn)爭，提升一線的綜合作戰(zhàn)能力，五年以內(nèi)逐步實現(xiàn)“讓前方來呼喚炮火”。

　　要縮減組織層次、縮小組織規(guī)模，部門要進行功能整合和合并，總部要變成資源配置和支援的平臺，以便于能快速響應前方的呼喚。

　　縮小經(jīng)營單位，小單位作戰(zhàn)，打“班長的戰(zhàn)爭”，是華為組織變革的一個趨勢。

　　這也是未來組織變革的一個趨勢，因為在互聯(lián)網(wǎng)時代，要快速捕捉機會、響應市場，組織就必須得精簡、簡約，要使得每個人都成為價值創(chuàng)造者、每個人都能有價值地工作。

　　二、阿里巴巴：人力資本合伙人制度。

　　除了組織和管理變革外，在互聯(lián)網(wǎng)時代還有一個重大的變化是利益分享機制的變化，從人力資源走向人力資本。

　　小米是利益透明分享，海爾提出超值分享，華為要實行獲取分享制，總之企業(yè)的利益分享機制正在發(fā)生變化。

　　未來，可能會是知識雇傭資本，一個人少量控股甚至不控股就可以實現(xiàn)對這個企業(yè)的有效控制，稱之為人力資本合伙人制度。

　　這方面，阿里巴巴比較有代表性。

　　阿里巴巴的股權結構是：日本軟銀集團孫正義占34.4%的股份，雅虎占22.5%，馬云只占到8.9%，蔡崇信占3.6%，陸兆禧等高管和其他社會資本(包括員工持股)共占30.6%。雅虎的股份也可能屬于孫正義的，因此孫正義才是真正阿里巴巴的大股東。如果從股權來講，阿里巴巴應該算是個日本企業(yè)，但馬云和他的創(chuàng)業(yè)合伙人實際掌控著企業(yè)的日常經(jīng)營決策。

　　阿里巴巴在美國上市，就是因為美國承認人力資本合伙人制。

　　人力資本合伙人制最大的特點是同股不同權。資本方不參與經(jīng)營企業(yè)管理，企業(yè)的經(jīng)營權、管理權還是由企業(yè)創(chuàng)始人和職業(yè)經(jīng)理人來進行。這就是為什么馬云只占8.9%的股份，但可以有效控制這個企業(yè)的原因。阿里巴巴的人力資本合伙人主要來自兩方面：馬云自己培養(yǎng)的合伙人和空降的技術人才。

　　這反映出一個趨勢：在互聯(lián)網(wǎng)時代，人們不一定要通過控股，通過知識、能力和人力資源的付出，把企業(yè)做大、把企業(yè)價值做大，同樣可以獲得極大的財富和價值。未來將進入人力資本價值管理時代，它有三個特點：

　　第一，人力資源成為企業(yè)價值創(chuàng)造主導要素；

　　第二，人力資源不僅要獲得工資待遇，還要參與企業(yè)的利益分享；

　　第三，人力資本不僅要參與企業(yè)利益分享，而且要參與企業(yè)的經(jīng)營管理。

　　互聯(lián)網(wǎng)時代中，企業(yè)在組織變革和人力資源管理上總體表現(xiàn)出兩個大的發(fā)展趨勢。

　　1.組織變革方面

　　大組織做小、劃小經(jīng)營核算單位；管理去中心化，激發(fā)活力，從中央集權變成小作戰(zhàn)單位，這是一個發(fā)展趨勢。不管是阿里巴巴還是華為，都是在把大企業(yè)做小，激發(fā)經(jīng)營活力，提高各個經(jīng)營體的自主經(jīng)營能力。相應地，組織管理出現(xiàn)去中心化，以激發(fā)組織活力。

　　把企業(yè)的價值創(chuàng)造活力作為組織變革的目標，這就需要改變整個組織結構和組織模式。組織將越來越扁平化、管理層級越來越少，組織變得更簡約。同時該集中的集中，實現(xiàn)總部平臺化、集約化，以此提高總部對市場一線的支持服務能力；而一線則是要提高綜合作戰(zhàn)能力，對市場和客戶作出快速反應。這是未來組織變革的趨勢。

　　2.在人力資源管理方面，也出現(xiàn)了這么幾個特點：

　　一是員工和客戶的界限日漸模糊化，員工是客戶，客戶是員工。

　　客戶會成為企業(yè)的品牌推廣者、產(chǎn)品服務設計者、生產(chǎn)參與者。同時，員工也是企業(yè)的客戶，要用服務客戶的思維管理員工。

　　二是價值創(chuàng)造將可衡量，通過價值衡量激發(fā)價值創(chuàng)造能力。

　　與組織劃小經(jīng)營單位相對應，價值創(chuàng)造的核算也會落實到每個人。用會計核算體系去核算組織中每個人所創(chuàng)造的價值，從而進行人力資源價值管理，即真正通過一種機制設計、制度設計去提升每個人的價值創(chuàng)造能力。

　　目標就是讓每個人成為價值創(chuàng)造者、讓每個人有價值的工作。這是兩個核心目標。也可以說，互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)人力資源管理的核心就是通過價值管理激發(fā)活力、激發(fā)價值創(chuàng)造能力。

　　三、是建立人力資本合伙人制度和全面認可激勵制度。

　　人力資本合伙人制度就是強調(diào)人力資本要優(yōu)先投資、人力資本參與利益分享、人力資本要參與企業(yè)的經(jīng)營決策。對普通員工，現(xiàn)在提出要進行全面認可激勵，員工只要是為企業(yè)做出貢獻、符合企業(yè)價值的所有行為，企業(yè)都給予認可、給予評價、給予激勵。讓評價無時不在，讓評價無處不在，使得評價體系變得透明，使價值分配有客觀依據(jù)。

　　人力資源的價值開始成為企業(yè)業(yè)務推進主要的動力來源，知識真正在雇傭資本，人力資本在優(yōu)先發(fā)展，這些是互聯(lián)網(wǎng)時代對戰(zhàn)略、組織和人力資源所提出的要求，也是未來的發(fā)展趨勢。

責任編輯：劉寰羽