郭士納曾說：“我不認(rèn)為你坐在辦公室里，就可以成功的管理好自己的企業(yè)。”

　　郭士納帶領(lǐng)IBM重振雄風(fēng)，而埃洛普卻和諾基亞潸然淚下;一個(gè)被認(rèn)為是世界第一CEO，一個(gè)卻將諾基亞帶上不歸路。

　　其實(shí)諾基亞的埃洛普和IBM的郭士納是何其相似!

　　IBM進(jìn)入危機(jī)的時(shí)候引進(jìn)新的職業(yè)經(jīng)理人郭士納，諾基亞危機(jī)的時(shí)候找到新的CEO蓋洛普;

　　郭士納在進(jìn)入IBM之后賣掉了IBM的大廈，而埃洛普呢也賣掉了諾基亞位于芬蘭的諾基亞總部;

　　郭士納大幅裁員，而埃洛普也裁員5000;

　　郭士納重新調(diào)整了IBM的戰(zhàn)略方向，而埃洛普也重新對(duì)諾基亞的戰(zhàn)略方向進(jìn)行了定性。

　　而且更有意思的一個(gè)細(xì)節(jié)是：他們都是所在公司領(lǐng)域的外行。

　　而且相對(duì)而言，IBM的郭士納更是外行，他原先是在食品公司，而埃洛普之前是在微軟工作，也是沾過仙氣的。(彼時(shí)的微軟可是所有技術(shù)人員的圣地!)

　　但是結(jié)果卻是天上人間：

　　郭士納帶領(lǐng)IBM重振雄風(fēng)，而埃洛普卻和諾基亞潸然淚下;一個(gè)被認(rèn)為是世界第一CEO，一個(gè)卻將諾基亞帶上不歸路。

　　那么問題來了，用范偉的話來講：人與人之間的差距為什么這么大呢?!

　　看了各種解讀，有人說是戰(zhàn)略上失誤，有人說用人錯(cuò)誤，有人說被時(shí)代遺棄……

　　這也許都沒錯(cuò)，但產(chǎn)生這些問題的根本原因是什么?即戰(zhàn)略失誤、用人錯(cuò)誤、被時(shí)代遺棄的根本原因是什么?

　　要知道從2007年蘋果推出iPhone到2013年諾基亞手機(jī)業(yè)務(wù)被收購有七年時(shí)間。這七年到底發(fā)生了什么?

　　七年的時(shí)間可是連新婚夫婦都開始癢了的時(shí)間啊!

　　大量的資料翻閱和案例解讀告訴我們，戰(zhàn)略失誤、用人錯(cuò)誤，被時(shí)代遺棄的根本原因是：PPT管理(原則管理)害死諾基亞!

　　埃洛普與郭士納看似相同的管理行為背后最大的不同就是：郭士納是做具體業(yè)務(wù)管理，而埃洛普只做PPT管理——原則管理。

　　這，就是高手的差距所在。

　　管理的實(shí)踐就是上行下效。

　　老板做具體業(yè)務(wù)管理，大家的目標(biāo)表都聚焦于業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)當(dāng)然發(fā)展的好;老板只做原則管理，大家都制作精美PPT，準(zhǔn)備匯報(bào)，欺上瞞下，都不會(huì)關(guān)注產(chǎn)品，結(jié)果當(dāng)然糟糕。

　　IBM的郭士納不僅僅制定戰(zhàn)略目標(biāo)，而且身體力行，不光布置任務(wù)而且推動(dòng)執(zhí)行，不是坐在總部大樓的會(huì)議室里聽取膠片演示(他非常反感高層播放膠片，甚至規(guī)定膠片不能多于10P)，而是飛到IBM各部和基層員工交流、聽取他們的意見。

　　他不光說要以客戶為中心，而且親自去拜訪客戶，聆聽他們對(duì)IBM的建議和批評(píng)，他甚至在歐洲總部訪談的時(shí)候發(fā)現(xiàn)員工都是他們老板安排好的，將歐洲的老板給開除掉。

　　郭士納說：

　　“我所謂的高級(jí)經(jīng)理，就應(yīng)該是深挖細(xì)節(jié)，每天致力于解決問題以及身先士卒的人，而不僅僅是一個(gè)頭銜，更不是一個(gè)傳聲筒;

　　他們是對(duì)最終的結(jié)果擁有所有權(quán)和承擔(dān)個(gè)人責(zé)任的人，而且要把自己看成一個(gè)推動(dòng)者，而不是組織架構(gòu)上一個(gè)高高在上的人。”

　　在郭士納擔(dān)任IBM CEO的九年里，會(huì)見了無數(shù)IBM的客戶、商業(yè)伙伴以及員工，飛行里程達(dá)到了100萬英里!

　　郭士納說：“我不認(rèn)為你坐在辦公室里，就可以成功的管理好自己的企業(yè)。”

　　可見郭士納不僅僅是個(gè)掌舵者，他還是鼓手，是一個(gè)身體力行的實(shí)踐者。

　　如果領(lǐng)導(dǎo)玩真的，中高層必然不敢欺上，更不敢瞞下。

　　其實(shí)何止郭士納，優(yōu)秀的CEO 都是這樣。譬如GE的杰克韋爾奇、蘋果的喬布斯、華為的任正非。

　　喬布斯從來不允許下屬在他面前播放PPT，他說如果一個(gè)人的思維不能在白板上說清楚就不用說了。

　　任正非在公司干部會(huì)議上屢次強(qiáng)調(diào)：“我們要讓那些只做原則管理、宏觀管理，不深入實(shí)際，不對(duì)監(jiān)管負(fù)責(zé)任的干部下崗。”

　　而蓋洛普是只做PPT管理，所謂PPT管理就是只做原則管理，高層經(jīng)理經(jīng)常都是主持人，而不是一個(gè)行動(dòng)者。他們把工作組織安排下去，聽取精美的PPT匯報(bào)，根據(jù)匯報(bào)給予評(píng)價(jià)下達(dá)“指示”。

　　他們制定他們想要的目標(biāo)，但很少考慮這些目標(biāo)的可行性和合理性，聽取匯報(bào)，然后痛罵一頓，然后炒魷魚。

　　典型代表就是中國鴉片戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)候的天朝皇帝，坐在高高的廟堂上發(fā)一道一道的旨意，要求前線將士英勇?lián)魯�，以助國威，然后進(jìn)行“獎(jiǎng)罰”。

　　結(jié)果敵國快打到北京了，道光聽到的還是節(jié)節(jié)勝利的捷報(bào)，還嘉獎(jiǎng)無數(shù)人，多么諷刺啊!

　　仔細(xì)想想埃洛普及其管理層，和我們天朝的皇帝何其相像啊!

　　坐在公司總部里制定宏偉的激動(dòng)人心目標(biāo)，然后安排下去，聽取他們想聽取的匯報(bào)，當(dāng)然中高層也會(huì)以他們想聽取的方式匯報(bào)。

　　一位前諾基亞的一位銷售代表說：

　　“如把雷賽和GF的調(diào)查報(bào)告的市場(chǎng)占有率作為第一考核放進(jìn)了各級(jí)經(jīng)理的KPI中，我們天天找他們作假。氣球都吹到39%多(2008年1季度)，純屬扯淡，根本沒有。”

　　一位中層經(jīng)理說：

　　“信息未能上達(dá)，高管都被蒙在鼓里……我記得這樣的例子，當(dāng)我做一個(gè)圖表時(shí)，我的上司告訴我把數(shù)點(diǎn)向右移動(dòng)，這樣才不會(huì)被罵。然后，我的上司去向高層展示。”

　　這種吹氣球和移數(shù)點(diǎn)的做法和天朝的做法何其相象啊!可這恰恰就是很多公司存在的現(xiàn)象。

　　埃洛普們整天想的都是宏偉的目標(biāo)，關(guān)閉塞班部門、終止和Intel的MeeGo、拒絕安卓、和微軟在WP上合作，所有人想的都是宏偉的目標(biāo)，但他們不是行動(dòng)者，不是問題的推動(dòng)者。

　　我想諾基亞的埃洛普及其高層肯定沒有去站過柜臺(tái)，肯定沒去和客戶聊過天，看看他們的抱怨是什么，傾聽消費(fèi)者對(duì)諾基亞產(chǎn)品的建議和批評(píng)是什么。

　　他們肯定沒有在自己的軟件中下下載或上傳過軟件(如果試過了就知道多難用)，我甚至猜想他們肯定沒用過自己新開發(fā)的智能手機(jī)，如果他們自己用過的話，這么難用的產(chǎn)品怎么會(huì)發(fā)布呢?

　　國內(nèi)很多公司的高層其實(shí)就是“諾基亞的埃洛普”。

　　他們最初的時(shí)候工作勤奮，專業(yè)優(yōu)秀，然后上升到公司中高層，這個(gè)時(shí)候他們忽然不知道自己該怎樣做了。

　　他們往往只做制作一個(gè)傳聲筒，做原則管理，以不容置疑的口吻講著那些永遠(yuǎn)也不會(huì)錯(cuò)，但是永遠(yuǎn)也是沒有對(duì)事業(yè)有具體幫助的話，制定那些不符合實(shí)際情況的數(shù)字，聽取那些想聽到的報(bào)告，給這些人升職加薪。

　　中層當(dāng)然投其所好，唯唯諾諾。每次老板說完之后，這些高層經(jīng)常點(diǎn)頭或裝作恍然大悟的樣子對(duì)老板說：王總真是厲害!我想了一個(gè)月都沒想出來!

　　當(dāng)然在業(yè)務(wù)發(fā)展好的時(shí)候可以掩蓋一切矛盾。但是如同巴菲特講：只有大潮退下的時(shí)候才知道誰沒有穿內(nèi)褲。

　　當(dāng)經(jīng)濟(jì)不景氣、競(jìng)爭(zhēng)激烈、業(yè)務(wù)下滑的時(shí)候，也許這些企業(yè)就是下一個(gè)諾基亞。

　　所以各位老板，不要只做原則管理，不要只在會(huì)議室聽取高大上的PPT，讓只做原則管理、做精美的PPT中高層干部下崗!

　　讓每個(gè)管理干部意識(shí)到：

　　我不是聽取匯報(bào)者，而是工作的推動(dòng)者、問題的解決者;

　　不僅是過程的主持者，而是深挖細(xì)節(jié)、不斷優(yōu)化、身先士卒的實(shí)踐者;

　　不是組織結(jié)構(gòu)圖上一個(gè)高高在上頭銜，而是把自己看成一個(gè)對(duì)最終的結(jié)果擁有所有權(quán)和承擔(dān)個(gè)人責(zé)任者。

責(zé)任編輯：張晶