與其成天抱怨沒(méi)有人才,還不如踏實(shí)培養(yǎng)員工
張煒以前在某大型醫(yī)療集團(tuán)工作,積累了十多年經(jīng)驗(yàn)后,決定出來(lái)開(kāi)公司。他認(rèn)為自己是很有經(jīng)驗(yàn)的, 對(duì)渠道和生產(chǎn)都摸得很清楚,也積累了不少人脈,而且也勾勒出了業(yè)務(wù)的藍(lán)圖。他相信公司開(kāi)起來(lái)肯定能夠盈利,也有信心把企業(yè)辦得好。
于是他準(zhǔn)備大展身手,轟轟烈烈干一番事業(yè)。但是事與愿違,開(kāi)了公司后,張煒遇到了各種各樣的困境。先是業(yè)務(wù)發(fā)展沒(méi)有想象的快,其次是最開(kāi)始進(jìn)來(lái)的一些管理者被別的公司高薪挖走了,而底層的員工能力不強(qiáng)。
漸漸地,他的自信心被慢慢磨滅了,準(zhǔn)備再堅(jiān)持幾個(gè)月,要是仍然萎靡不振就關(guān)掉公司。
1、從這個(gè)案例里,可以看得出來(lái)他有兩個(gè)問(wèn)題。首先是商業(yè)模式?jīng)]有沉淀,其次是沒(méi)有足夠多的人才。
而后面一個(gè)問(wèn)題,或許比前一個(gè)問(wèn)題更嚴(yán)重。要知道,創(chuàng)業(yè)公司最大的問(wèn)題永遠(yuǎn)是人的問(wèn)題。在創(chuàng)業(yè)的0-1階段,任何一家公司都不會(huì)有豁免權(quán),是沒(méi)有捷徑可走的。
酵母以前也是要死要活,用了三年時(shí)間來(lái)付出代價(jià)。要么是人非常能干,但價(jià)值觀(guān)不一致,他們的想法和你不一樣,你也改變不了,那么確實(shí)是沒(méi)辦法,只好咬著牙狠心裁掉。
也有部分招聘來(lái)的管理者,他們經(jīng)驗(yàn)很豐富,但有些迷戀權(quán)力,或者心態(tài)彎不了腰,每天坐在公司看看表格和數(shù)據(jù),想要通過(guò)開(kāi)會(huì)解決所有的問(wèn)題,很多90后員工不滿(mǎn)意這樣的領(lǐng)導(dǎo),80%的都辭職了。
當(dāng)然確實(shí)也有一些員工是能力不行,暫時(shí)跟不上業(yè)務(wù)的發(fā)展。
這時(shí)候你想要招聘嗎?對(duì)不起,你招聘也是招不到你滿(mǎn)意的人的,創(chuàng)業(yè)公司或許給不了他們想要的東西, 他們自然不愿意加入。優(yōu)秀的人才有很多選擇,當(dāng)你的企業(yè)做么沒(méi)那么好的時(shí)候,他們未必會(huì)選擇你。
那么怎么辦呢?我一直有一個(gè)觀(guān)點(diǎn),要花時(shí)間和精力去培養(yǎng)你的員工。而且也不要去空降初級(jí)管理者,要讓員工們從底層下長(zhǎng)出來(lái)。
2、這些道理全是試錯(cuò)之后領(lǐng)悟到的,要明確一點(diǎn),高管是可以空降的,但初級(jí)管理者一定不能空降,要自己去培養(yǎng)。從歷史的脈絡(luò)里,也可以清楚的知道這一點(diǎn)。
比如劉邦創(chuàng)業(yè),基層管理者全部是底層長(zhǎng)出來(lái)的,這些人原來(lái)都基本上和劉邦是同鄉(xiāng),以前在芒碭山待過(guò),后來(lái)劉邦當(dāng)了沛公,在創(chuàng)業(yè)的0-1階段,他們也就相繼做了劉邦的隨從,加入了組織。
他們一路上跟著劉邦沖鋒陷陣,共同為建立一個(gè)偉大的企業(yè)而奮斗。
劉邦集團(tuán)高管有不少是空降的,張良是外面來(lái)的,以前聲名顯赫。韓信算半個(gè)空降,是加入組織后大膽使用的,直接一步到位當(dāng)上了總經(jīng)理。韓信差一點(diǎn)水土不服,不過(guò)還是在老板的幫助下融入了組織。
很久以前有一部叫做《朱元璋》的電視劇,朱元璋準(zhǔn)備自己出去拉山頭單干,郭子興說(shuō)給朱元璋一個(gè)丙字營(yíng),也就是三千兵馬,額外還有半年的糧草。
但朱元璋不要,只要了十八個(gè)人和十八匹馬,他就帶著這十八個(gè)人開(kāi)始創(chuàng)業(yè),最后這些人全都成為了卓越的領(lǐng)導(dǎo)者,是不是和阿里創(chuàng)業(yè)的過(guò)程有些相似之處,就這么一點(diǎn)人,干了一番大事業(yè)。
所以初級(jí)管理者一定要自己培養(yǎng),你要相信,你的付出是不會(huì)白費(fèi)的。未來(lái)公司最優(yōu)秀的員工,都誕生在你創(chuàng)業(yè)的這個(gè)階段。
這個(gè)時(shí)候,不要害怕花時(shí)間和精力培養(yǎng)員工,也不要害怕把員工培養(yǎng)了,員工卻走了。如果你抱著害怕員工走掉的心態(tài)而不培養(yǎng)員工,我可以告訴你,這些人一定是會(huì)走掉的。
要花時(shí)間投資員工,培養(yǎng)員工,發(fā)展員工。如果員工不變化,產(chǎn)品也是不會(huì)變化的,如果員工不進(jìn)步,你的企業(yè)也不會(huì)進(jìn)步。當(dāng)你的員工在企業(yè)內(nèi)真的有進(jìn)步,我想他們是愿意留下來(lái)的。要知道,你培養(yǎng)的員工,最后留下的那些人,都是未來(lái)公司發(fā)展的星星之火。
3、那么怎么培養(yǎng)這些員工呢?首先管理者應(yīng)該建立一套管理系統(tǒng),每天你要做什么,每一周你要做些什么,每一個(gè)月你要做些什么,每一個(gè)季度你要做些什么。
一個(gè)管理者的工作習(xí)慣是很重要的,每一天有三件事,開(kāi)早會(huì)調(diào)狀態(tài),開(kāi)晚會(huì)復(fù)盤(pán),還有就是看員工的日?qǐng)?bào)。而一周也要組織一次學(xué)習(xí),有一次周會(huì)和一次周報(bào)。
我們要用80%的時(shí)間去解決員工的共性化問(wèn)題,20%的時(shí)間做個(gè)性化輔導(dǎo)。如果你全部做個(gè)性化輔導(dǎo),太不切實(shí)際了,也許你能個(gè)性化輔導(dǎo)五個(gè)人,十個(gè)人,但人數(shù)更多呢?你非瘋掉不可,沒(méi)法面面俱到。
當(dāng)你培養(yǎng)員工后,解決掉人的問(wèn)題,你會(huì)發(fā)現(xiàn)原來(lái)很多的問(wèn)題都迎刃而解了。
酵母就是這么過(guò)來(lái)的,當(dāng)初面對(duì)困難時(shí),我們?nèi)齻(gè)創(chuàng)始人決定那一年不去拜訪(fǎng)客戶(hù)了,就在辦公室手把手帶員工,整整帶了一年的時(shí)間,不惜一切的培養(yǎng)他們。第二年我們做創(chuàng)新業(yè)務(wù),開(kāi)始了飛躍,越來(lái)越多的人才加入我們的團(tuán)隊(duì)。
到今天,很多人都對(duì)我說(shuō):「Cherry,為什么你們公司的員工都這么優(yōu)秀?」
現(xiàn)在我們公司的員工幾乎都是從大公司出來(lái)的,有IBM的,埃森哲的,麥肯錫的,阿里的。他們能力強(qiáng),也肯干,在工作崗位上做得特別好。
要明確的是,當(dāng)公司變好了,也就吸引人才了,非常現(xiàn)實(shí)非常樸素。
所以我想要說(shuō)的是,創(chuàng)業(yè)階段還沒(méi)有人才不要害怕,花時(shí)間培養(yǎng)好當(dāng)下的人,提升公司的實(shí)力,當(dāng)你種好了梧桐樹(shù),自然會(huì)招來(lái)很多金鳳凰。
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