作為上級,絕不能一句話把員工打入至暗時刻!
近日,一位年輕朋友的留言,讓我陷入了沉思。
他的第一個問題是:“胡老師,我被公司開了,不知道自己是否以后還能做銷售類的工作。”
我還沒來得及回答,他繼續(xù)留言說:“老師,如果銷售做了一年,業(yè)績不好,應(yīng)該轉(zhuǎn)行嗎?我是18年畢業(yè)的,銷售Saas軟件一共做了30萬業(yè)績,今天被開了,上級說我的思維無法改變,業(yè)績改善不了,我不知道還要不要繼續(xù)做銷售。”
可以看出,這位年輕人并不是懼怕失業(yè),而是被上級否定,并產(chǎn)生了自我懷疑,不知道未來何去。
要知道,不自信與茫然,才是人生的最大危機。
對于新人,我總是希望給予他們鼓勵,所以耐心的進行了回答,告訴他我的感受:其實你還不錯,畢竟現(xiàn)在軟件不好賣,尤其是你一半以上獨立開發(fā)簽單。
一番溝通后,他的狀態(tài)明顯好轉(zhuǎn),還在學(xué)習(xí)群里進行了此事的分享。
但我開始思考幾個問題:
如果他連續(xù)碰壁,我也不回應(yīng)他,他陷入職涯的至暗時刻怎么辦? 即使他真的能力不行,上級為何要說出斷定一個新人思維無法改變的話?還有多少“上級”在漫不經(jīng)心地說出“傷害”下屬的話?有多少原本可以有前途的年輕人,從此一蹶不振?
01、你是上級,但不是主宰!
已經(jīng)記不得接觸過多少管理者,但不論處在何種體制、何種規(guī)模的組織中,有一種上級是最讓我厭惡的,他們有一個特點:總是把自己當(dāng)作上帝,可以左右員工的一切,并且絲毫不顧及他們的感受。
不合格的上級,總是習(xí)慣站在高位來評判下屬,他們采用的是完全個性化的方式,加上了很多主觀想法,用一個個負面的形容詞來蓋上沉重的帽子。
上級,只是一種角色而已,而且僅僅是在當(dāng)下的組織范圍內(nèi),當(dāng)下屬們不再想要這份工作時,這個角色就變得毫無意義。
無論下屬是優(yōu)秀還是資質(zhì)平庸,無論你決定重點培養(yǎng)還是要將其淘汰除名,都必須要明白,他們并不是你可以隨意處置的資產(chǎn)。
02、沒有不在意上級的員工
幾乎所有的下屬都無法忽略上級態(tài)度的影響,不論他是否喜歡這個上級,因為畢竟他還在這個組織中,即便可以自由跳槽,也依舊存在壓力。
糟糕組織中的管理者,存在一個最大的短板:在下屬面前,他們總是覺得自己可以隨意說話,而且絲毫不在意下屬的感受。
當(dāng)下屬對上級的負面評判表現(xiàn)出一絲絲受不了時,他們就會立刻加上另外一頂沉重的帽子“你承受能力太差,我是為你好!”;而下屬顯得很順從時,則讓上級進行了再次自我強化,更加積極地采用這種方式,并以此自我暗示“我是上級”的形象和感受。
作為上級,必須懂得理解那些與你共事、給予你支撐的下屬們,以負責(zé)任的溝通方式來塑造良好的組織環(huán)境,從而發(fā)揮他們的優(yōu)勢。
請記住,工作關(guān)系,雖然以工作為基礎(chǔ),但也以人為基礎(chǔ)。
03、避免讓自己陷入至暗時刻
極少有人能生而強大,所以我們必須保持自我修煉。
誰沒有受過刺激或者打擊呢?關(guān)鍵在于你如何采取行動!
用我自己的例子來講,從踏入職場的那一刻起,一路走來,同樣遭受過無數(shù)的刺激、打擊,但值得慶幸的是,我一直采取了積極主動的方法,自己稱之為“進化”。
記得碩士畢業(yè)進入華為公司的時候,事先并不知道市場部人員還需要非?量痰剡M行技術(shù)培訓(xùn)和考核,還非常得意自己在新生集訓(xùn)(華為內(nèi)部稱為大隊培訓(xùn))期間作為幾百人的大隊干部并贏得了優(yōu)秀學(xué)員獎,進入一營(技術(shù)培訓(xùn))后徹底傻眼,全班四五十個人除了我一個人是管理學(xué)碩士,其他都是計算機碩士、通信專業(yè)碩士等,而且被告知不合格要淘汰。
其實我不怕離開華為再找個不錯的工作,但被“淘汰”太丟人了,所以下決心要求自己必須通過并且表現(xiàn)優(yōu)異。
整個訓(xùn)練過程中真的淘汰了不少人,我遇到不懂的問題就想方設(shè)法問人,缺乏基礎(chǔ)通信知識,那就熬夜看書補課,幾乎沒有在兩三點前睡過覺。
很幸運地在當(dāng)時最難的窄帶技術(shù)班存活了下來,并且在技術(shù)實習(xí)的半年里,熬著通宵四處進行升級改造,動手能力還超過了很多專業(yè)出身的同學(xué),得到了辦事處的認可,當(dāng)?shù)貙?dǎo)師甚至要打報告把我留下來做技術(shù)。
實習(xí)回到總部時,班主任對我說:“本以為你會第一個被淘汰,沒想到技術(shù)階段又成了優(yōu)秀學(xué)員。”
后來第一次分配到辦事處,見到部門領(lǐng)導(dǎo),他的第一句話就是:“怎么又來個研究生,又難帶,還干不了多久。”
態(tài)度極其冷漠,我當(dāng)時覺得他對競爭對手肯定都比對我要好得多。
我一直信奉一點:當(dāng)事情已經(jīng)變得如此糟糕,你所要做的,必須且只能做的事,就是變得更好。
所以,他的初始態(tài)度并不能讓我情緒變化,更不能讓我產(chǎn)生自我否定,我必須做好自己的事。
接下來,我陸續(xù)得到了華為公司的突出貢獻獎、優(yōu)秀員工獎,并且回到總部得到了任正非總裁的親自頒獎。
這就是我當(dāng)員工的時候所遇到的,用文字似乎并不能描述出當(dāng)時的苦、累,但對于這段經(jīng)歷,至今回憶起來是對我的人生非常有益的,讓我從此面對新的挑戰(zhàn)和質(zhì)疑、困難等,內(nèi)心始終有種無懼的勇氣。
所以,我沒有至暗時刻,只有可以努力的方向。
04、作為上級,你應(yīng)該如何對待員工?
一個團隊是否能持續(xù)高績效表現(xiàn),往往取決于那個作為Leader的人如何對待員工,而不是專業(yè)能力有多強、組織資源有多么雄厚等。
角色管理,是絕大多數(shù)管理者應(yīng)該補的一門課。
不同的場景、不同的對象、不同的事件、不同的節(jié)點,上級絕非僅僅“上級”這一個角色。
我很喜歡IBM關(guān)于管理活動的定義:檢查、輔導(dǎo)、培訓(xùn)、建議。
這四個動作其實就是管理者在面對不同的工作和對象時,采取不同的角色。并且這些動作都是為了幫助下屬實現(xiàn)目標,而非管控下屬的行為,更不是評判下屬的未來。
時代變了,很多傳統(tǒng)的認知也隨之需要改變,管理者如果不能意識到“管理”也是一門需要學(xué)習(xí)才能掌握的知識,就會陷入傳統(tǒng)定義之中,而這早已無法帶領(lǐng)出能夠不斷克服困難贏得高績效的團隊。
我建議,上級在對待下屬時,應(yīng)該把握以下三點原則:
A、公正公平,留有余地
人與人交往中,有喜有惡很正常,作為上級也是人,難免從個人的角度上有喜歡的下屬,也有不喜歡的下屬,但不能因此而造成差異化對待。
公平公正是一個團隊正常發(fā)展的基本文化元素,上級要多進行基于事實的反饋,減少基于個人感受的定論,并且在發(fā)生了問題或不良結(jié)果時,即使不再需要這個員工,也需要留有余地,這是做人。
B、給人機會
相信看過電影《當(dāng)幸福來敲門》的觀眾,都能從主人翁克里斯·加德納身上得到鼓舞,他從一位瀕臨破產(chǎn)、老婆離家的落魄業(yè)務(wù)員,如何刻苦耐勞的善盡單親責(zé)任,奮發(fā)向上成為股市交易員,最后成為知名的金融投資家。
但他的整個成長過程中,卻有著數(shù)次得到上級、客戶的關(guān)鍵機會給予,如果沒有這些人對他能力欠缺時的寬容,沒有看到他的閃光點,沒有鼓勵他發(fā)展,自然也就不會有最終的成果。
我們經(jīng)常聽到上級人員在抱怨下屬這里不好、那里不好,其實,如果他們都完美了,還拿管理來做什么呢?
學(xué)會給人機會,鼓勵下屬勇于嘗試、勇于面對錯誤并改過,鼓勵發(fā)展,應(yīng)該是每一位上級的必修課。
C、擅于傾聽,把下屬當(dāng)參謀
失敗的上級總是試圖在下屬面前證明自己是多么的英明和正確,總是通過自己的滔滔不絕來灌輸想法給下屬,而極少愿意傾聽他人的想法、意見等。
在這樣的氛圍中,只會出現(xiàn)俯首聽命的下屬、只會出現(xiàn)麻木被動的下屬,他們不敢做出任何讓上級不快的行為,即使這些行為對團隊績效有幫助。
而那些擅長思考且不斷追求進步的下屬,就會逐漸地離開,剩下的人則“一團和氣”。
我建議,上級人員不要去和下屬PK,因為他們是與你一起贏得績效目標的隊友,多傾聽他們的想法,即使擁有豐富經(jīng)驗的你聽起來覺得是那么的幼稚和可笑,如果你把下屬當(dāng)參謀,你就會遲早收獲到團隊的價值。
畢竟,傾聽下屬意見后,是否采用,還是你自己做主,所以多聽聽又何妨呢?
即使你真的要辭退某個員工時,也請你反思三個問題:
第一,招他進來時,我看重的是什么?第二,他表現(xiàn)不佳,但我是否曾明確地告訴他關(guān)于我的期望或要求?第三,為什么他沒能跟我繼續(xù)工作下去,這里面我有什么責(zé)任?
用心和反思,尊重并感恩每一個曾與你共同工作的人,恰恰是產(chǎn)生領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)。
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