企業(yè)經(jīng)營中，都會(huì)用晉升的機(jī)會(huì)激發(fā)員工的工作激情。因?yàn)樘岚螘x升以為這能為員工帶來更多的個(gè)人利益，可以讓員工為之更努力的投入工作中去，更好地為企業(yè)效力，創(chuàng)造價(jià)值�？墒�，管理者忘記了，路有盡頭，梯子也是有頂端的。一旦員工成功升職，不同的位置就有不同的欲望，當(dāng)他們想要的或許會(huì)更多，等到員工的需求管理者無法滿足時(shí)，管理者應(yīng)該怎么做呢?這也是管理者應(yīng)該思考的問題。

　　在獎(jiǎng)勵(lì)員工和晉升員工方面，管理者不能一次給盡。這樣，不但不能讓員工在今后的工作中更加努力，可能還會(huì)讓員工變得看不到努力后的成果而飄飄然，就不會(huì)專注自己的工作，會(huì)有懈怠感。員工升職的速度快，同樣也會(huì)產(chǎn)生一些不良的影響。

　　但是，當(dāng)管理者發(fā)現(xiàn)身邊的員工極具潛能的時(shí)候，就要破格提升員工，促使員工為企業(yè)的發(fā)展效力，幫助企業(yè)更好地發(fā)展。能夠提拔企業(yè)中有潛力的員工，也體現(xiàn)出管理者發(fā)掘"千里馬"的會(huì)識(shí)人有人的領(lǐng)導(dǎo)才能。對(duì)于人才的提拔、重用，管理者只有不斷地觀察，讓那些有才能的員工，在更好的位置，更大的平臺(tái)，讓其更好地發(fā)揮自身的才能，幫助企業(yè)的發(fā)展。

　　松下電器的全球創(chuàng)始人松下幸之助，就是因?yàn)樘岚紊较驴�彥為總�?jīng)理。真松下電器今天會(huì)有這樣的輝煌成就。當(dāng)時(shí)，山下俊彥只是一個(gè)普通人。員工，他在39歲時(shí)晉升為松下，后來擔(dān)任公司董事。

　　山下俊彥憑借其卓越的商業(yè)成就和成功，成為松下的董事。并且，清楚地看到了公司內(nèi)部的缺陷，并進(jìn)行了改革，使公司得以更好的發(fā)展。千里馬總會(huì)遇到到伯樂。松下幸之助發(fā)現(xiàn)了山下俊彥的才能，知道他是難得的人才，也是整個(gè)公司里最優(yōu)秀的將才。于是，松下幸之助破格提拔山下俊房。山下俊府當(dāng)上總經(jīng)理以后，也頗有松下本之助的才能。他重視有才能的年輕人，提拔有才能的員工，憑借自己出眾的戰(zhàn)略眼光和能力，使松下電器在短短幾年之內(nèi)得到很大的發(fā)展，企業(yè)的業(yè)績(jī)也是突飛猛進(jìn)。在山下俊彥當(dāng)總經(jīng)理的第二年，松下公司的經(jīng)營狀況呈直線上升。到了1983年，松下公司的利潤總額比1977年幾乎增加一倍。松下公司也逐漸被世界知曉，企業(yè)發(fā)展越來越強(qiáng)大。

　　所以管理者應(yīng)該知道，對(duì)于員工，不能讓他升遷過快，即使他的能力出眾，但是也不能讓有才能的員工等得太久。特別是管理者發(fā)現(xiàn)一名員工的能力超群時(shí)，不能錯(cuò)失機(jī)會(huì)，要讓員工升遷，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造更好的效益。

　　管理者要認(rèn)識(shí)到，員工的業(yè)績(jī)到底如何，在短時(shí)間內(nèi)是無法考核的。如果員工升職的時(shí)間和周期太短，管理者不能客觀地考核員工的工作情況，也不能很清楚地知道員工的工作能力。因?yàn)閱T工在這個(gè)崗位還沒有什么成效就被升職了，一些內(nèi)在的素質(zhì)和真實(shí)情況，并沒有充分地表現(xiàn)出來。正如明代的宰相張居正說的那樣："器必試而后知其利鈍，馬必駕而后知其駕良。"想知道這個(gè)員工是否具備才能，是否應(yīng)該被重用，就需要管理者在工作中不斷地了解員工，知道員工的才能，最終決定員工是否被提升。管理者在提拔員工的時(shí)候，需要對(duì)員工進(jìn)行全面的考察，品德、才能、考勤、業(yè)績(jī)等都已經(jīng)考核過了，那么，管理者可以觀察員工的一些其他的品質(zhì)，是否到位。如果對(duì)員工提拔太快，管理者就不能很好地考察員工了。

　　管理者過快地提拔員工，會(huì)讓員工不能很好地認(rèn)清自己，不利于員工的成長。有些員工即使得到了提拔，但是并沒有做好充分的準(zhǔn)備去迎接新的崗位，沒有足夠的經(jīng)驗(yàn)積累，不能很好地知道自己到底是否適合這個(gè)崗位。這樣，即使員工晉升了，在新的崗位上，也不會(huì)得到成長。同樣的，過快地提拔員工，還不利于員工在工作中取得成效，反而可能會(huì)助長員工的權(quán)力欲望。過快地升遷，會(huì)讓員工的責(zé)任感受到影響，急功近利的心態(tài)也會(huì)隨之產(chǎn)生。為了讓自己升職，可能會(huì)做出一些不利于公司發(fā)展的事情來。

　　在員工的晉升過程中，管理者需要讓員工明白，想要得到更好的崗位，不是一時(shí)就可以得到的，必須通過自己辛勤的努力達(dá)到目標(biāo)。因此，管理者提拔員工不要過快，最好設(shè)置一個(gè)過渡階段，把握提拔人才的尺度。也就是說，管理者不能讓那些有才能的員工一直原地不動(dòng)，在員工有出色表現(xiàn)的時(shí)候，就要及時(shí)地獎(jiǎng)賞。但同樣的，管理者也要讓員工明白，雖然他很有才能，但是晉升還是要等到合適的時(shí)候才可以，讓員工明白，晉升只是時(shí)間早晚的問題。

　　合理的晉升機(jī)制，對(duì)員工來說是一種激勵(lì)，也是可以幫助企業(yè)收獲效益的一種方式。所以，管理者在制定晉升機(jī)制的時(shí)候，要讓員工明白，晉升是一種長期和不確定的誘惑，想要獲得很好的成功，得到提拔，就要在工作中不懈地努力，通過自己的努力取得成功，得到晉升的機(jī)會(huì)。

　　管理者都希望自己的企業(yè)可以得到長久的發(fā)展，那就需要在企業(yè)里建立一種完善的晉升機(jī)制。可是，管理者也會(huì)思考，如何建立比較完善的機(jī)制呢？

　　首先，這還需要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，具體分析，建立用于符合自己企業(yè)發(fā)展的機(jī)制。

　　更重要的是讓員工看到晉升的空間和價(jià)值，讓他在工作中充滿激情與動(dòng)力。員工在工作中充滿激情，工作的效率才會(huì)更高，企業(yè)的效益也會(huì)隨之更高。

　　如果管理者能在企業(yè)中為員工創(chuàng)造更大的施展空間，讓他感到有挑戰(zhàn)，有期待，管理者同時(shí)還要控制晉升的速度，讓員工一步一步地成功，一步一步地晉升。

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