企業(yè)每天都會有很多問題的發(fā)生，我們必須要解決核心問題，只要把核心問題一解決，其他的問題都會迎刃而解。

　　——李鵬

　　在執(zhí)行過程中，我們不需要抓全面，只需要抓住幾個核心重點(diǎn)，把它執(zhí)行到位，其執(zhí)行就不會有偏差。

　　執(zhí)行層面上真正執(zhí)行的重點(diǎn)最多三點(diǎn)，最好一點(diǎn)。真正強(qiáng)調(diào)什么，最好只強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)。原因很簡單，因為我們的腦子里面記不了那么多東西。

　　只抓一個重點(diǎn)

　　反對這一觀點(diǎn)的人會說，事情都是相互關(guān)聯(lián)的，光做一個是沒用的。

　　但事實上正好相反，當(dāng)全部都去做的時候，結(jié)果會是什么都做不好。與其這樣，還不如干脆只做一件事。

　　海爾的發(fā)展歷程是什么樣的呢？海爾做大之后，不斷擴(kuò)張產(chǎn)品線，進(jìn)入不同行業(yè)之后，發(fā)現(xiàn)自己的重點(diǎn)失去了。

　　張瑞敏發(fā)現(xiàn)這個問題之后，立刻重新制定自己的核心業(yè)務(wù)是家電行業(yè)，而且在家電行業(yè)內(nèi)任何一個產(chǎn)品都要做到市場的前三名，否則就砍掉這個事業(yè)部。

　　底線是最基本的重點(diǎn)

　　在企業(yè)管理中，如何確定重點(diǎn)呢？

　　我們注意到，一個企業(yè)如果財務(wù)管理制定不好，其他方面管理再好，也很難生存下去。

　　而另外一些初創(chuàng)型的企業(yè)，也可能在很多管理層面都不完善，但是它能夠持續(xù)盈利，它的財務(wù)一定做得不錯，因為在管理的所有要素中，如果連財務(wù)都做不好的話，這家公司就完蛋了。

　　既然在管理上所有要素都是相互關(guān)聯(lián)的，為什么大家都先做財務(wù)呢？道理很簡單，在解決問題的程序上，先從解決最緊迫、最重要的事情開始，把這個事情解決了以后，再來一個一個地解決其他事。

　　如果一開始就全抓的話，反而所有問題都解決不好。

　　體現(xiàn)重點(diǎn)的方法

　　體現(xiàn)重點(diǎn)最簡單的做法，是每年做一個主題。

　　比如說今年的主題是快速擴(kuò)張市場份額；今年就主要圍繞這個來做，明年我們做利潤，我們就強(qiáng)調(diào)利潤，后年做品牌，我們就強(qiáng)調(diào)品牌。

　　原則上，每年能把企業(yè)面臨的一個重要的方面徹底地改進(jìn)，就已經(jīng)非常好了。

　　這點(diǎn)做的最好的是GE。成為一個為數(shù)不多的能夠?qū)�龐大的業(yè)務(wù)體系運(yùn)營得非常好的跨國集團(tuán)，這得益于GE每年明確的年度戰(zhàn)略和戰(zhàn)略運(yùn)營體系。

　　GE每年花半年時間進(jìn)行戰(zhàn)略制定，并在下一年圍繞這個戰(zhàn)略進(jìn)行重復(fù)的運(yùn)營回顧和反饋，保證業(yè)務(wù)方向和業(yè)績不發(fā)生偏移。

　　與此同時我們可以看到，很多并不大的企業(yè)做法正好相反，很多公司制定新一年工作計劃時，總結(jié)過去成績至少有五點(diǎn)到十點(diǎn)，說明下一步任務(wù)也要說五點(diǎn)到十點(diǎn)。

　　基本上和我們國家做國民經(jīng)濟(jì)五年計劃差不了太多。與此相對應(yīng)的事實是什么？誰把那個報告當(dāng)成一個真正的執(zhí)行方案去做呢？

　　既然沒有一個人把它當(dāng)成執(zhí)行方案去做，那么為什么還要去做這么多呢？相反，企業(yè)應(yīng)該做少、做精。

　　國內(nèi)許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的一個煩惱是，他布置的任務(wù)或者制定的制度經(jīng)常得不到落實，要么就是落實得如何，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不知道，這突出地反映出企業(yè)執(zhí)行力存在很大問題。

　　僅有明確的戰(zhàn)略顯然是不夠的，關(guān)鍵還要高效地執(zhí)行，而這恰恰是許多中國企業(yè)的通病——“說到”與“做到”之間相去甚遠(yuǎn)。

　　個人的執(zhí)行力如何才能轉(zhuǎn)變成為整個組織的執(zhí)行力，也是國內(nèi)企業(yè)普遍遭遇的難題。而任正非在打造華為執(zhí)行力方面的成功做法，值得其他企業(yè)借鑒。

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