高層領(lǐng)導的思維轉(zhuǎn)變，能夠把企業(yè)帶到正確的方向。對于頭部管理者，重點是解決“定戰(zhàn)略、造土壤、斷事用人”的問題——這也就是著名的“戰(zhàn)略三板斧”。

　　01定戰(zhàn)略

　　馬云說過，戰(zhàn)略是老板來定的，不是大家一起討論出來的。戰(zhàn)略生成后，老板會找大家討論，目的是看有沒有人能說服他、改變他。而在制定戰(zhàn)略時，除了考慮客戶、產(chǎn)品、公司資源、競爭環(huán)境、未來趨勢等，最關(guān)鍵是要基于公司的使命和愿景。如果制定的戰(zhàn)略離公司的使命越來越遠，這樣的戰(zhàn)略肯定是不行的。

　　戰(zhàn)略三層次

　　公司老板應(yīng)該清楚，戰(zhàn)略是分層次的。作為老板，不是所有層面的戰(zhàn)略都需要親自考慮。

　　公司戰(zhàn)略面向未來，面向客戶價值，面向?qū)嶋H愿景，描述的是公司做什么，不做什么，在什么時間做到什么程度。這是老板、CEO等頭部管理者應(yīng)該關(guān)注和思考的層面。

　　業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是指在市場競爭中如何找到自己的優(yōu)勢，公司的產(chǎn)品和服務(wù)是什么，如何通過差異化提高競爭力。這屬于腰部管理者思考的戰(zhàn)略層面，但是很多公司的老板往往都站在這個層面來思考所謂的公司戰(zhàn)略。

　　職能戰(zhàn)略則是公司各個職能板塊如何定位自己，以及如何實施關(guān)鍵策略來達成業(yè)務(wù)目標。有些公司的老板甚至會下沉到這個層面，替腿部管理者來思考這些問題。

　　阿里MVO戰(zhàn)略模型

　　曾鳴教授指出，制定公司戰(zhàn)略，永遠要基于三個要素。第一個是使命(Mission)。我們?yōu)檎l創(chuàng)造什么價值?這是首先要想清楚的問題。

　　第二個是愿景(Vision)。以什么樣的業(yè)務(wù)方式實現(xiàn)客戶價值?曾鳴教授講過一個詞叫“產(chǎn)業(yè)終局”。公司老板應(yīng)該提前10年來思考一個問題：自己所在的行業(yè)，長期發(fā)展下去，會變成什么樣，產(chǎn)業(yè)終局是什么?

　　比如在紙尿褲行業(yè)，公司到底想服務(wù)哪些人?是中老年人，還是嬰幼兒?這個行業(yè)的演變過程是怎么樣的?接下來10年紙尿褲還會有嗎?萬一消失了怎么辦?老板需要看到趨勢，看到終局，這很關(guān)鍵。

　　對于行業(yè)未來的洞察，需要老板讓自己沉浸在行業(yè)里，做到春江水暖鴨先知。討巧的方法是，多跟投資機構(gòu)的人交流，從他們那里了解下一個可能的風口在哪里。還有就是找行業(yè)專家，比如很多公司在召開戰(zhàn)略會的時候，就會邀請該行業(yè)及領(lǐng)域內(nèi)對未來發(fā)展很有研究的教授或?qū)＜页鱿��?/span>

　　很多老板在制定戰(zhàn)略時，可能會考慮到上述兩個要素，但他們往往會忽略第三個要素——組織(Organization)，沒有考慮公司的組織能力是否能夠承載使命和愿景。

　　比如，醫(yī)療健康是個大市場，很多公司都想進入，但發(fā)現(xiàn)根本切不進去。醫(yī)療行業(yè)是半封閉的，如果沒有好的資源推動，銷售能力再強，也是切不進去的。

　　從MVO到戰(zhàn)略描述

　　基于使命、愿景和組織，老板就可以找到公司的戰(zhàn)略選擇。接下去，就是把公司戰(zhàn)略用清晰易懂的語言描述出來，讓公司所有人都能一看就明白。

　　與使命、愿景和組織相對應(yīng)，公司戰(zhàn)略的描述也包括三個部分：戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略布局，以及戰(zhàn)略目標。

　　第一，戰(zhàn)略定位。它對應(yīng)的是MVO模型中的使命。核心客戶是誰，客戶價值是什么，這是戰(zhàn)略最核心的內(nèi)容。釘釘這幾年為什么能茁壯發(fā)展，就是因為它瞄準了客戶需求，做到了差異化。

　　第二，戰(zhàn)略布局。它對應(yīng)的是MVO模型中的愿景。確定了戰(zhàn)略定位后，通過什么樣的方式來提供客戶價值?公司3～5個布局和抓手是什么?包括哪幾個板塊?時間節(jié)奏怎么樣?

　　阿里的使命是讓天下沒有難做的生意，其核心客戶是中小企業(yè)。它通過電商、金融、物流三大戰(zhàn)略布局為中小企業(yè)創(chuàng)造價值，但是這三塊也不是同時推進的，而是先落地電商，再布局金融，之后是搭建物流平臺，整個時間節(jié)奏非常清晰。

　　第三，戰(zhàn)略目標。它包括量化指標和衡量標準，對應(yīng)的是MVO模型中的組織，主要是看組織能力能否承載這些戰(zhàn)略目標。不過，馬云認為，只要戰(zhàn)略變了，組織一定也要變。

　　很多公司往往只有目標這一塊，沒有先考慮戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略布局。這會導致目標的確定帶有盲目性，大家看到的只是目標，不知道完成這個目標到底是為了什么。而且，在目標的分解和落實上，也會出現(xiàn)主次不分、責任不明。

　　2007年的時候，阿里給自己的戰(zhàn)略定位是，以信息流、資金流、物流為核心，打造開放、協(xié)同、繁榮的電商生態(tài)圈。對于這個定位，阿里主要從三方面來布局。

　　首先是建立開放平臺，進行基礎(chǔ)建設(shè)，樹立行業(yè)標準，圍繞客戶、數(shù)據(jù)和標準建立科學、健康、可持續(xù)發(fā)展的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。各子公司圍繞集團發(fā)展戰(zhàn)略思想，根據(jù)自身業(yè)務(wù)特性制定各自的戰(zhàn)略。

　　02造土壤

　　梳理出公司戰(zhàn)略后，接下去最主要的事情是什么?是迅速調(diào)整組織，優(yōu)化流程，設(shè)置相應(yīng)激勵機制，在此基礎(chǔ)上推動整個戰(zhàn)略目標的達成。馬云曾說過，定戰(zhàn)略的本事不在于設(shè)計了一個多么好的plan，而在于把戰(zhàn)略落實到了什么樣的組織，誰來干，考核指標是什么。這三個問題才叫戰(zhàn)略問題。

　　同時，他還指出，如果公司戰(zhàn)略出現(xiàn)了調(diào)整，組織一定要跟著調(diào)整。為什么阿里差不多每半年就會調(diào)整一次組織架構(gòu)?就是因為戰(zhàn)略變了，如果組織架構(gòu)不調(diào)，戰(zhàn)略一定落不了地。

　　那么，該怎么基于公司戰(zhàn)略來梳理組織架構(gòu)和流程?建立怎樣的機制來支持戰(zhàn)略的落地?用什么樣的考核和激勵制度來激發(fā)員工的動力?

　　組織診斷神器——六盒模型

　　六盒模型圖

　　阿里所有業(yè)務(wù)單元幾乎都會用到一個工具，叫六盒模型。如果業(yè)務(wù)和團隊沒有發(fā)生劇烈變化，他們會每半年用這個工具對組織做一次診斷。如果業(yè)務(wù)和團隊發(fā)生劇烈變化，就隨時做診斷，目的是審視組織結(jié)構(gòu)、制度、流程、人員、相互關(guān)系等，能否支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標的實現(xiàn)。這個模型共包含六個盒子。

　　第一個盒子是“使命和目標”，它是組織的起點，沒有這個盒子，就沒有組織。

　　這個盒子要回答的核心問題是，我們?yōu)檎l提供什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)?這個問題看似簡單，要說清楚其實并不容易。比如，曾經(jīng)問一家手機企業(yè)這個問題，所有人異口同聲回答，客戶是所有人。如果客戶是所有人，就等于沒有客戶。所以，客戶是誰，提供什么樣獨特的產(chǎn)品或服務(wù)，這是首先要解決的問題。

　　在審視這個盒子時，我們需要考慮，我們的使命和目標明確嗎?組織中的每個人都支持這個使命和目標嗎?大家是否為這個使命和目標而感到興奮?

　　第二個盒子“關(guān)系和流程”和第三個盒子“組織和架構(gòu)”要同時來審視。

　　我們的產(chǎn)品或服務(wù)如何從研發(fā)到生產(chǎn)到最后交付客戶手中，這是業(yè)務(wù)流程，涉及需求、研發(fā)、生產(chǎn)、市場、銷售、客服等等。這些環(huán)節(jié)清楚之后，我們就可以發(fā)現(xiàn)是否需要調(diào)整組織架構(gòu)，增減相應(yīng)的職能或能力。

　　所以，第二個盒子要解決的問題是，誰應(yīng)該和誰在一起做什么?第三個盒子關(guān)注的是，組織內(nèi)部如何分工?當戰(zhàn)略變化時，目標一定會發(fā)生調(diào)整或增減，這時候，業(yè)務(wù)流程一定會發(fā)生變化。當業(yè)務(wù)流程出現(xiàn)變化，誰應(yīng)該和誰在一起做什么就需要做出調(diào)整，然后組織架構(gòu)也要跟著調(diào)整。

　　在衡量這兩個盒子的狀態(tài)時，我們需要考慮的問題是，他們基于工作的相互依賴程度如何?他們的關(guān)系質(zhì)量如何?我們用怎樣的方式管理沖突?我們的內(nèi)部結(jié)構(gòu)能否支持使命和目標的達成?

　　第四個盒子叫“幫助機制”，它跟第五個盒子“獎勵和激勵”也要同時來審視。

　　所謂幫助機制，其實就是公司的所有制度，如預算、人員編制、審批流程、OA平臺等。這個盒子要考慮的問題是，我們需要什么樣的協(xié)調(diào)機制?其關(guān)鍵作用是，保障公司業(yè)務(wù)流暢運行，同時保證員工擁有良好的工作體驗。

　　第五個盒子關(guān)注的是如何激發(fā)員工動力。其實，從內(nèi)容上看，第五個盒子的獎勵和激勵制度應(yīng)該涵蓋在第四個盒子里面。之所以單獨列出來，是因為其他幾個盒子沒有一個落在員工身上。有了這個盒子，才解決了一個公司能夠成長的最基本問題。

　　要審視這兩個盒子的狀態(tài)是否良好，我們需要考慮，哪些機制或機制的哪些方面有助于成員完成組織目標?哪些機制起到了反作用?這些機制是怎么被破壞的?是否所有工作都需要激勵?組織正式的獎懲跟成員期待的獎懲之間有何不同?

　　最后一個盒子是“領(lǐng)導和管理”。

　　需要注意的是，這個盒子指的不是一個人，而是領(lǐng)導團隊。他們的一個重要工作是，讓其他五個盒子保持在平衡狀態(tài)。而要審視這個盒子是否狀態(tài)良好，我們需要考慮，領(lǐng)導團隊在定義使命和目標過程中做得如何?他們?nèi)绾卧谟媱澲畜w現(xiàn)使命和目標?他們?nèi)绾尉S護組織完整性?如何激發(fā)創(chuàng)新?

　　基于原則的決策

　　在決策機制上，除了常見的民主式、集中式以及民主集中式，還有一種機制叫“基于原則的決策”。什么是原則?價值觀、客戶價值，就是原則。當一個組織或團隊形成共識，或習慣基于原則來做決策，如果結(jié)果跟預期有差異，就不會去追究誰的責任，而是追究做判斷、做決策的原則是不是錯了。

　　在阿里這樣強文化的公司里，對于一件從來沒有發(fā)生過的事情，為什么大多數(shù)員工的反應(yīng)會是一樣的，因為他們都是基于原則做決策的。

　　比如，阿里曾經(jīng)有一位職級并不低的員工，因為內(nèi)網(wǎng)搶月餅事件而被查實弄虛作假，對于這件事，不同公司可能會采取不同的做法，但是，阿里99%以上的管理人員都會做出同樣的判斷，就是開除。這是基于原則的判斷，因為誠信是底線。

　　03斷事用人

　　許多企業(yè)都是人到用時方恨少，縱有雄韜偉略，卻沒有得力的干將來實施，或者在發(fā)展到一定階段很難再進行更大的突破，想積極求變、鼓勵創(chuàng)新，無奈組織里還是死水一潭。這些問題的癥結(jié)在于沒有把“人”這個要素解決好。

　　其實，當公司未來戰(zhàn)略確定下來，馬上就要開始人才布局，而不是等到業(yè)務(wù)需求出來后再急著招人，否則你永遠在像消防隊員一樣四處救火。GE的杰克·韋爾奇將大部分時間用于做兩件事：一件是戰(zhàn)略決策，另一件是培養(yǎng)管理層。阿里巴巴的馬云也是一樣，花大量的時間和精力來招聘和培養(yǎng)高管。

　　對于企業(yè)的未來發(fā)展，作為最高層領(lǐng)導，你可能有一個大致、模糊的方向，但是自己未必能想得很清楚，這時你就需要招一個該領(lǐng)域的牛人來幫你搞清楚。這就是所謂的用人斷事、人才超配。

　　馬云自己不懂云計算，但他通過高層次的跨界交流，敏銳地感到這是一個重要方向，于是堅定地聘請王堅博士來搞云計算，并為他提供組織資源上的最大支持�，F(xiàn)在阿里云已成為亞洲最大、世界前三的云服務(wù)商。

　　而且企業(yè)要捅破成長的天花板，就應(yīng)該不斷地招比你強的人做下屬，管理好他們，就能往上走，否則會越招越低。一家營收10億元規(guī)模的企業(yè)，應(yīng)該到30億元規(guī)模的企業(yè)那里去找人，這樣才能把企業(yè)帶到更高的位置。這就要求領(lǐng)導者擁有一種胸懷。

　　蔡崇信是18位創(chuàng)始人中最晚加入阿里的，但他占的股份比其中16位都高。為什么?因為他能夠把整個股份變大。如果有一個牛人，能讓你的5%，變得比你原來拿100%都要大，你何必占著那么多股份?誰占多少股份不是最重要的，誰能夠把整個盤子做大才是關(guān)鍵。

　　牛人雖好，但是他們?yōu)槭裁丛敢饧尤肽銈児�司�?尤其是一家剛起步的小公司，憑什么去招到這些牛人?

　　首先，對于頂尖人才，要用使命、愿景、未來發(fā)展空間來感召他們。當然，首先老板自己要對這個使命、愿景堅信不疑，否則很難感染他人。喬布斯在招百事可樂總裁時就說了一句經(jīng)典的話：“你是想賣一輩子糖水，還是希望獲得改變世界的機會?”

　　逍遙子(張勇)在阿里收購友盟后，對當時28歲已經(jīng)手握5.6億元股票的友盟創(chuàng)始人蔣凡說，你是愿意就這樣走了，拿著錢去美國曬太陽，還是愿意跟著我一起見證整個中國互聯(lián)網(wǎng)從PC到無線的轉(zhuǎn)型?已經(jīng)實現(xiàn)財務(wù)自由的蔣凡留下了。

　　為了打贏無線的關(guān)鍵一仗，他強迫自己三年不用電腦，做PPT、寫郵件、做表格，一切都用小小的手機完成。當一個人帶著使命、夢想、情懷來做事時，他的能量級別是驚人的。

　　馬云更是一位布道者，使命、愿景、價值觀時常掛在嘴邊。馮侖曾戲稱，馬云本來就是教師出身，而教師最擅長的就是同樣內(nèi)容可以不厭其煩地講上千遍，給1班講完，給2班講，再給3班講……正是因為他反反復復講使命、愿景、價值觀，不斷sell給團隊、組織、客戶、合作作伴，大家聽得多了，也就漸漸接受了，信了。

　　在阿里創(chuàng)立之初，馬云和蔡崇信泛舟西湖，談人生，談理想，談對未來的看法，看雙方的理念是不是相同。結(jié)果，蔡崇信一拍即合，放棄了580萬年薪，以月薪500元人民幣加入阿里，并帶來了高盛牽頭的500萬美元投資。前CTO吳炯、前COO關(guān)明生也都是受到這樣的感召，從雅虎、GE這樣的大公司來到當時的小公司阿里。

　　其次，可以請專家先當顧問。像曾鳴教授就是先做顧問后才加入阿里的。這對雙方都有好處，你可以驗證他做實際業(yè)務(wù)的能力，他也漸漸地對你干的事信了。而且你可以同時找好幾個顧問，但同一個崗位你不可能找好幾個人。顧問可以邊幫你做實際業(yè)務(wù)，又可以幫你帶人。

　　再次，要展現(xiàn)你的誠意。當你確定這些崗位對實現(xiàn)公司戰(zhàn)略至關(guān)重要，你就必須把這些崗位的人員招聘真的作為自己的頭等大事來抓，花時間、花精力、花錢(包括期權(quán))，用足夠的誠意和耐心來打動對方。六顧茅廬、軟磨硬泡、虛位以待(準備好專設(shè)辦公室)，等等，讓對方切實感受到你求賢若渴的誠意。

　　在關(guān)鍵人員尚未到位時，譬如有七塊業(yè)務(wù)，但只有六個人的時候，怎么辦?馬云曾做過一個形象的比喻，七個缸只有六個蓋子，如果把蓋子來回挪，那勢必手忙腳亂，每一塊業(yè)務(wù)都做不好，還不如索性砸掉一個缸，等蓋子到位，再找一個新缸。

　　要搞清楚你的蓋子是否齊全，就需要做人才盤點。根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，確定組織架構(gòu)，理順關(guān)鍵崗位，標出關(guān)鍵人才，看看自己下面有哪些人，誰強誰弱。弱的人，該招的招，該培養(yǎng)的培養(yǎng)。

　　在公司層面，要看兩個重要信息：一個是關(guān)鍵業(yè)務(wù)的人才現(xiàn)狀，如果說這個業(yè)務(wù)占公司總體的50%或60%，那么該業(yè)務(wù)的人員穩(wěn)定性和能力，對公司而言是生死攸關(guān)的，一定要搞清楚他們的狀況;另一個是重點人才的發(fā)展情況，你花了大力氣、大價錢請過來的人，要關(guān)注他的生存和發(fā)展怎么樣，否則就是浪費錢。

　　一個好的組織要做到少了誰都不行，少了誰都行。少了誰都不行，是因為一個蘿卜一個坑，但是少了誰都行，因為馬上就可以一層一層地補上。作為領(lǐng)導，你要想清楚，如果你病假一段時間，誰能夠接替你的位置。很多企業(yè)的老板都不敢休假，連生病都不敢，手術(shù)拖了好久不做，直到光榮地倒在工作崗位上。

　　要確保后繼有人，領(lǐng)導必須了解：我們有哪些人?這些人穩(wěn)定性如何?一旦離開，誰可以馬上取代?有沒有針對性地培養(yǎng)?他為什么會離開?對這些都要做到心中有數(shù)。

　　阿里每年都會有人才盤點，通常馬云會讓各位業(yè)務(wù)leader匯報其接班人是誰，而且會提出非常尖銳的問題。比方說，馬云會問淘寶總裁：如果將你調(diào)到阿里云，誰能接替你的位置;如果再把接替你的人調(diào)到天貓，誰又能接替他的位置。也就是說，你至少要有兩個后備。

　　此外，馬云還會問：你去年花了多長時間招了幾個人?哪幾個人是你親自面試招進來的?為什么是他們?他們帶下屬帶得怎么樣?管理者必須清楚團隊的情況。

　　每年阿里在組織盤點完以后都會做大輪崗。假如一個人滿五年崗位沒有動過，就會評估他的績效，發(fā)現(xiàn)有問題的話，會對他進行有針對性的輪崗測試;假如一個人老是在各個崗位轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，也會重點分析他為什么穩(wěn)定不下來。

　　輪崗除了有助于培養(yǎng)人才的全局觀、多方面能力之外，還會帶來兩個好處：一是山頭主義不容易搞起來，而且業(yè)務(wù)線也不會被一人把持，因為有多人干過同一位置，可以隨時替換;二是如果人在一個崗位上，三年五年都不動，你很難再要求他創(chuàng)新，創(chuàng)新大多來自跨界，當用外行的眼光來看事物，就會產(chǎn)生新的東西。

　　不過，任何舉措都要有適合這家公司的土壤。某公司的CEO也想在自己公司推行輪崗，于是找到東南西北四個大區(qū)中的一個大區(qū)經(jīng)理，大肆宣揚輪崗的好處，準備嘗試在這四個大區(qū)也開展輪調(diào)。沒想到他說完以后，那位大區(qū)經(jīng)理冷冷地說了一句，老板，你想搞我直說好了，不需要拐彎抹角搞那么多。

　　所以，我們在向那些標桿企業(yè)學習時，不能只學一個招數(shù)。這些做法都是一個系統(tǒng)工程，它們是配套使用的。在沒有建立起相互協(xié)作的企業(yè)價值觀和組織文化的情況下，照搬其中某一個做法，可能會給企業(yè)帶來災難。

　　各位領(lǐng)導一定要清楚一個做法背后的邏輯，把整個體系想明白，再調(diào)整應(yīng)用到自己公司，才能切實產(chǎn)生效果。很多時候，高層領(lǐng)導因為跟跨界牛人交流較多，思維已經(jīng)上升了n個層級，但下面的人沒有及時跟上，所以要向他們不斷地宣講，推動他們也不斷地學習，慢慢地改變他們的習慣，讓整個公司的思維能夠同頻。管理之路，道阻且長，與大家共勉!

　　中國中小企業(yè)的平均壽命僅2.5年，集團企業(yè)的平均壽命僅7-8年。不僅企業(yè)的生命周期短，能做強做大的企業(yè)更是廖廖無幾。企業(yè)做不長、做不大的根源當然很多，但核心根源卻只有一個——企業(yè)的股權(quán)出了問題!

　　真格基金創(chuàng)始人提出：合伙人的重要性超過了商業(yè)模式和行業(yè)選擇，比你是否處于風口上更重要。

　　企業(yè)的死亡不是死于外部的競爭，而是死于企業(yè)內(nèi)耗。

　　中國有句老話，生意好做，伙計難擱。

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