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績效管理,你真的懂嗎?

時(shí)間:2019-07-07 19:00:18 來源:今日頭條

  導(dǎo)讀

  不科學(xué)的績效考核導(dǎo)致企業(yè)決策不當(dāng)、協(xié)作不暢,創(chuàng)新遲緩、激情衰減,文化異化、價(jià)值觀扭曲,甚至遭受滅頂之災(zāi)。到底還要不要搞績效管理?

  近年來,部分國際知名企業(yè)紛紛拋棄年度績效考核,甚至有個(gè)別企業(yè)的高管聲稱“績效考核毀掉了企業(yè)”,這些做法和言論令國內(nèi)學(xué)界和企業(yè)界十分迷茫。

  困境:績效管理怎么了?

  天外伺郎:績效主義毀了索尼。

  2006年,在索尼公司成立60周年之際,常務(wù)董事天外伺郎撰文指出:“業(yè)務(wù)成果和金錢報(bào)酬直接掛鉤,職工為拿到更多報(bào)酬而努力工作”的績效主義,導(dǎo)致索尼公司激情消失、挑戰(zhàn)精神消失、團(tuán)隊(duì)精神消失,由創(chuàng)新先鋒淪為落伍者,最終“巨星隕落”。

  王石:績效主義是企業(yè)膿包。

  鑒于“毒地板”“質(zhì)量門”事件頻發(fā)、企業(yè)遭遇嚴(yán)重信任危機(jī)等情況,2012年5月,萬科董事會主席王石在股東會上明確表示:要把質(zhì)量看得比規(guī)模、速度更重要;如果質(zhì)量和規(guī)模、速度存在沖突,質(zhì)量要優(yōu)先于規(guī)模、速度,并要大家做好準(zhǔn)備,萬科可能會為了質(zhì)量淪為老二老三,即為了質(zhì)量,失去行業(yè)第一也“在所不惜”。

  隨后,王石通過個(gè)人微博指出:績效主義像企業(yè)膿包,它看似公平,但缺少內(nèi)涵,企業(yè)只靠利益刺激,沒有結(jié)成精神共同體,最終將走向平庸。

  李彥宏:KPI考核扭曲了百度的價(jià)值觀。

  2016年“魏則西事件”后,百度深陷輿論漩渦,李彥宏認(rèn)真反思后認(rèn)為:因?yàn)閺墓芾韺拥絾T工對短期KPI的追逐,企業(yè)的價(jià)值觀被擠壓變形了,業(yè)績增長凌駕于用戶體驗(yàn),企業(yè)與用戶漸行漸遠(yuǎn),與創(chuàng)業(yè)初期堅(jiān)守的使命和價(jià)值觀漸行漸遠(yuǎn)……

  不科學(xué)的績效考核導(dǎo)致企業(yè)決策不當(dāng)、協(xié)作不暢,創(chuàng)新遲緩、激情衰減,文化異化、價(jià)值觀扭曲,甚至遭受滅頂之災(zāi)。

  到底還要不要搞績效管理?時(shí)至今日,目標(biāo)管理法(MBO)、平衡計(jì)分卡(BSC)、目標(biāo)關(guān)鍵成果法(OKR)、關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)、關(guān)鍵成功領(lǐng)域(KSA)、關(guān)鍵成功要素(KSF)、魚骨圖、經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)等等,各種績效管理理念、績效考核方法“道”“術(shù)”并存、層出不窮、紛紜復(fù)雜,究竟孰優(yōu)孰劣?

  解析:績效管理是什么?

  1.績效管理是PDCA循環(huán)。

  出現(xiàn)“績效主義毀了企業(yè)”“績效主義是企業(yè)膿包”現(xiàn)象的原因之一,是錯(cuò)誤地把績效考核簡單等同于績效管理,同時(shí),在開展績效考核時(shí),脫離戰(zhàn)略,目光“短視”,重財(cái)務(wù)效益、市場拓展等經(jīng)營指標(biāo),輕客戶服務(wù)、內(nèi)部改進(jìn)等發(fā)展指標(biāo)。事實(shí)上,績效管理是“績效計(jì)劃-績效實(shí)施-績效檢查-績效反饋-績效改進(jìn)”的閉環(huán)管理,績效考核僅是其中環(huán)節(jié)之一。

  實(shí)踐中普遍存在的現(xiàn)象是:年初計(jì)劃轟轟烈烈;年中檢查流于形式;年底考核草草收場;終了反饋基本沒有,改進(jìn)無從談起?冃Ч芾,不僅要實(shí)現(xiàn)PDCA循環(huán),更要追求螺旋上升。

  2.績效管理的核心是實(shí)現(xiàn)績效改進(jìn)。

  績效改進(jìn)是績效管理PDCA的最后一環(huán),也是最重要的一環(huán)。周輝(2014)在《華為:績效管理的顛覆性方法論》中指出,在瞬息萬變的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,華為公司能夠保持烏龜慢跑精神、持續(xù)增長并超越對手的秘訣,就是“在慢跑中推進(jìn)增量績效管理”。

  增量績效管理的主要方法是“減人、增效”。蘊(yùn)藏其后的思想,有目標(biāo)管理、“二八原理”、參與管理、自我管理等等,最終依靠文化作支撐。

  吳春波(2015)指出,華為企業(yè)文化的核心是高績效文化,它是滿足客戶需求的客觀要求,是世界級企業(yè)文化的共性。從實(shí)踐看,實(shí)現(xiàn)績效改進(jìn)要把握好三點(diǎn):績效計(jì)劃要現(xiàn)實(shí),績效檢查要落實(shí),績效反饋要做實(shí)。

  3.績效管理是戰(zhàn)略管理工具。

  績效管理之所以成為人力資源管理、企業(yè)管理的核心,源于其對戰(zhàn)略落地的重大貢獻(xiàn)。這一作用在平衡計(jì)分卡演化到第二階段后更加彰顯。

  Kaplan和Norton指出:(戰(zhàn)略)不能描繪,就無法評價(jià);而無法評價(jià),就無法進(jìn)行管理!由于無法全面地描述戰(zhàn)略,管理者之間以及管理者與員工之間就無法輕松地溝通;對戰(zhàn)略無法達(dá)成共識,管理者也無法與戰(zhàn)略協(xié)同一致……

  為解決上述難題,兩位教授提出了“戰(zhàn)略地圖”概念,對考核功能進(jìn)行擴(kuò)展,通過戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡、單項(xiàng)戰(zhàn)略行動計(jì)劃表(“圖、卡、表”即戰(zhàn)略地圖的三要件),對組織戰(zhàn)略進(jìn)行描述。從國內(nèi)外實(shí)踐看,戰(zhàn)略地圖已成為諸多組織進(jìn)行戰(zhàn)略管理的利器。

  4.績效管理的精髓是促進(jìn)員工發(fā)展。

  績效管理的目的是實(shí)現(xiàn)組織績效改進(jìn),而組織績效改進(jìn)需要員工能力和素質(zhì)的不斷提高,因此,幫助員工成長發(fā)展理應(yīng)成為績效管理的重要內(nèi)容。從實(shí)踐看,績效管理活動中存在三方面影響員工成長發(fā)展的障礙:績效考核中的不公平因素,績效輔導(dǎo)缺失或時(shí)效性不強(qiáng),績效反饋缺失或流于形式。

  出路:績效管理怎么做?

  1.正本清源,客觀看待績效管理的作用。

  首先,不要輕言放棄。天外伺郎、王石、李彥宏抨擊的是“績效主義”,而不是績效考核、績效管理。做任何工作,“度”最重要,過猶不及。德勤改變傳統(tǒng)的年度績效考核模式,是為了“讓管理者從回首過去變?yōu)榉叛畚磥,把過去花在評分上的時(shí)間轉(zhuǎn)移到促進(jìn)員工業(yè)績提升和職業(yè)發(fā)展上來”。

  對于我國不少企業(yè)來說,當(dāng)務(wù)之急是扎扎實(shí)實(shí)做好績效考核,尤其是個(gè)體績效考核,為薪酬兌現(xiàn)、培訓(xùn)開發(fā)、職業(yè)發(fā)展等奠定基礎(chǔ);在此基礎(chǔ)上,認(rèn)真做好績效管理PDCA各環(huán)節(jié)的工作,實(shí)現(xiàn)由績效考核向績效管理的提升。

  其次,不要神化盲信。沒有放之四海而皆準(zhǔn)的管理范式,適合就好。OKR的方法,理念新穎、邏輯簡潔,在英特爾、谷歌、德勤、GAP、西爾斯等企業(yè)能得到很好的應(yīng)用,但對于傳統(tǒng)行業(yè)則不大適用。

  華為公司的高績效文化需要嚴(yán)格的末位淘汰機(jī)制的保障,這一做法在不少企業(yè)尚難真正實(shí)現(xiàn)。通過“魚骨圖”法開發(fā)KPI業(yè)績考核指標(biāo)體系,適用于不同性質(zhì)、不同規(guī)模、不同發(fā)展階段的組織;但是,運(yùn)用平衡計(jì)分卡的理念建立績效考核指標(biāo)庫,對于戰(zhàn)略規(guī)劃不夠清晰、組織規(guī)模較小、管理能力較弱的組織而言,則難以推進(jìn)。

  考評者應(yīng)真正重視績效反饋,切實(shí)擔(dān)負(fù)起促進(jìn)組織績效提升、促進(jìn)員工發(fā)展的重任

  2. 因地制宜,合理選擇績效管理的工具。

  選擇績效管理工具應(yīng)統(tǒng)籌考慮四方面的因素。

  一是行業(yè)因素。行業(yè)不同,思維方式、管理模式不同。

  ▼傳統(tǒng)行業(yè)相對穩(wěn)定、計(jì)劃性較強(qiáng),對于該行業(yè)中較大規(guī)模的組織而言,可以采用平衡計(jì)分卡作為主要方法構(gòu)建績效管理體系,綜合采用KSA(關(guān)鍵成功領(lǐng)域)、KSF(關(guān)鍵成功要素)、魚骨圖等,建立具體指標(biāo)庫;

  ▼對于規(guī)模較小的組織,可以采用MBO(目標(biāo)管理)作為主要方法,輔之以上述具體方法建立績效指標(biāo)庫。對于新興行業(yè)或服務(wù)行業(yè)等,可以采用OKR為主建立績效管理體系,以體現(xiàn)項(xiàng)目制運(yùn)作、快速反應(yīng)、計(jì)劃多變、知識型員工更加重視自我管理、自我實(shí)現(xiàn)等需求。

  二是戰(zhàn)略因素。在建立績效管理體系之前,應(yīng)研究確定組織的發(fā)展戰(zhàn)略,以此為基礎(chǔ),結(jié)合戰(zhàn)略地圖的理念,梳理出“組織戰(zhàn)略-部門規(guī)劃-基層重點(diǎn)-崗位任務(wù)”清單,由上而下、由下而上,廣泛參與、達(dá)成共識,形成績效考核指標(biāo)體系。

  實(shí)踐中存在的突出問題是:組織有戰(zhàn)略,但擱置一旁,擬訂績效考核指標(biāo)時(shí)置若罔聞,這是導(dǎo)致績效考核與組織戰(zhàn)略脫節(jié)的重要原因;在擬訂績效考核方案時(shí),雖然對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行了分解,但外部環(huán)境發(fā)生變化,戰(zhàn)略目標(biāo)未及時(shí)調(diào)整,績效考核方案未相應(yīng)改變,導(dǎo)致績效考核未能有效發(fā)揮其導(dǎo)向和牽引作用。

  三是能力因素。無論選擇何種績效管理工具,其效用發(fā)揮程度與組織內(nèi)部的能力匹配度、資源保障度密切相關(guān)。能力方面既包括相關(guān)職能部門在績效管理體系設(shè)計(jì)、推進(jìn)方面的專業(yè)能力,也包括各級管理者在績效管理各環(huán)節(jié)中的實(shí)際執(zhí)行能力,還包括員工在績效管理全流程中的參與意愿和參與能力。

  從實(shí)際情況看,各級管理者主動擔(dān)負(fù)起績效管理責(zé)任的意愿和能力堪憂,尤其是公平公正開展績效考核、對員工進(jìn)行及時(shí)有效的績效反饋與輔導(dǎo)等方面的能力和意愿都比較低。資源保障方面,一定要獲得領(lǐng)導(dǎo)層尤其是主要領(lǐng)導(dǎo)的鼎力支持。

  四是文化因素。企業(yè)文化管理是企業(yè)管理的最高境界,績效文化是企業(yè)的核心文化。

  就績效管理而言:

  ▼一方面,績效管理的各項(xiàng)具體活動尤其是績效考核,要適應(yīng)企業(yè)文化要求,比如,注重隊(duì)伍穩(wěn)定、重視和諧氛圍的組織,推行強(qiáng)制排序和末位淘汰時(shí)需十分謹(jǐn)慎;追求結(jié)果導(dǎo)向、以成敗論英雄的組織,則應(yīng)適當(dāng)拉長考核周期,設(shè)置彈性績效目標(biāo),并配套具有較強(qiáng)吸引力的利益分享機(jī)制。

  ▼另一方面,績效管理要成為企業(yè)文化管理的有力武器,尤其是企業(yè)處于轉(zhuǎn)型變革時(shí)期,績效管理尤其是績效考核要發(fā)揮好“指揮棒”作用,擔(dān)負(fù)起正確牽引組織資源合理流動、員工行為適當(dāng)改變的重任。

  3. 做實(shí)工作,充分發(fā)揮績效管理的效用。

  做好績效檢查,強(qiáng)化過程管控。在實(shí)踐中,規(guī)模較小的組織,績效檢查工作要么不經(jīng)常,要么不規(guī)范;規(guī)模較大的組織,雖然經(jīng)常性、規(guī)范性較好,但往往深度不夠。凡事都應(yīng)“認(rèn)真”,績效管理尤其需要“踏石留印,抓鐵有痕”的勁頭。

  實(shí)踐證明,通過中期檢討與經(jīng)營述職的方式開展績效檢查效果比較好,這種檢討與述職可以按季度開展,也可半年組織一次,關(guān)鍵在于給述職者充足的時(shí)間,讓其充分總結(jié)前期工作中好的經(jīng)驗(yàn)和做法,深刻闡述工作中存在的問題和不足,并讓評委團(tuán)給予現(xiàn)場指導(dǎo)和幫助。

  中期檢討與經(jīng)營述職是學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的重要方式,有利于組織內(nèi)生經(jīng)驗(yàn)與成長。

  做實(shí)績效反饋,促進(jìn)績效改進(jìn)。從實(shí)際情況看,績效反饋較績效檢查更為薄弱。究其原因,主要有三個(gè)方面:

  是考評者對反饋的重要性認(rèn)識不足,視績效反饋為可有可無的事情;

  是績效考核工作不細(xì)不實(shí),缺乏績效反饋的基礎(chǔ);

  是考評者對績效反饋心存畏懼,缺乏績效反饋的技能。

  考評者應(yīng)真正重視績效反饋,切實(shí)擔(dān)負(fù)起促進(jìn)組織績效提升、促進(jìn)員工發(fā)展的重任。組織要下大力氣,以崗位管理為基礎(chǔ),構(gòu)建全員績效考核體系,形成個(gè)體績效考核檔案,為績效反饋奠定基礎(chǔ)。同時(shí),考評者要學(xué)習(xí)掌握必要的績效反饋技能。

  深度融入業(yè)務(wù),保障戰(zhàn)略落地?冃Ч芾硎瞧髽I(yè)管理的核心,客觀上,要求績效管理工作圍繞業(yè)務(wù)、服務(wù)業(yè)務(wù),要求從事績效管理的相關(guān)部門和工作人員熟悉業(yè)務(wù)、洞察業(yè)務(wù)。做好績效管理,在組織、人員安排上,要科學(xué)考量。

  實(shí)踐中,通常由人力資源部、計(jì)劃經(jīng)營部或財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)績效管理工作,原則上,組織績效管理應(yīng)該由主管戰(zhàn)略與規(guī)劃的部門負(fù)責(zé),個(gè)體績效管理通常由人力資源部負(fù)責(zé)。

  無論由哪個(gè)部門負(fù)責(zé),務(wù)必?cái)P棄“牽頭部門的職責(zé)就是牽頭張羅,具體工作是其他部門的事情”的不當(dāng)認(rèn)識,要主動擁抱業(yè)務(wù),深入研究業(yè)務(wù),熟悉管理流程,洞曉經(jīng)營要點(diǎn),準(zhǔn)確把握行業(yè)態(tài)勢、戰(zhàn)略調(diào)整、經(jīng)營策略、生產(chǎn)狀況以及階段性重點(diǎn)工作等對績效管理的要求,找準(zhǔn)切入點(diǎn),科學(xué)設(shè)置指標(biāo),狠抓過程管理,構(gòu)建管理閉環(huán),切實(shí)發(fā)揮績效考核的牽引作用和績效管理的保障作用。

責(zé)任編輯:baizhiying

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