一個人的思維方式在很大程度上決定了這個人在一個群體里的影響力或叫領(lǐng)導(dǎo)力，因?yàn)樗季S方式?jīng)Q定了一個人的做人與處事的方式，同樣的一件事情，不同的思維方式，就有不同的處理策略，而不同的策略必然會導(dǎo)致不同的結(jié)果。處理方式對頭，就會讓當(dāng)事人認(rèn)同你、接受你，相反，就會有抵觸、有怨氣，甚至有對抗。因此，作為管理者和教育人的教師，都要學(xué)會用正確的思維方式來處理自己工作中的問題。

　　員工和短期的績效哪個更重要

　　東方的“以人為本”和西方的“以人為本”既有共性也有差異。共性的東西在于，都強(qiáng)調(diào)對人的尊重。西方的“以人為本”，重點(diǎn)在于員工權(quán)利的主張以及自由環(huán)境和氛圍的保障。而東方的“以人為本”，主要表現(xiàn)在注重員工個人成長，即員工意識和能力的提升，并把企業(yè)的競爭力與每個員工的意識能力提升聯(lián)系起來。我們說，企業(yè)最大的浪費(fèi)是員工智慧的浪費(fèi)，講的就是這個道理。

　　真正優(yōu)秀的制造型企業(yè)，主張把員工成長放在第一位，而把追求短期績效提升放在相對次要的位置上。在具體管理實(shí)踐中，他們對那種基于

　　“精準(zhǔn)數(shù)字”的績效考核和獎懲制度不以為然，把績效考核的重點(diǎn)放在向員工提示改善方向，促進(jìn)員工努力向上。

　　預(yù)防管理和事后管理那個更有效

　　我們懂得預(yù)防管理的重要性，但在具體行動上卻很容易走偏，甚至背道而馳，不僅執(zhí)念于或忙于事后管理，而且對公司內(nèi)

　　人們往往習(xí)慣于花時間應(yīng)付層出不窮的問題，優(yōu)秀者在“滅火大賽”中脫穎而出，而防微杜漸的事情卻少有人關(guān)注，更沒有人潛心研究。在我們輔導(dǎo)客戶做精益的時候，不少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)就認(rèn)為，花錢請老師就是來解決大問題的，動員員工解決小問題意義不大。這樣的認(rèn)知水平，是缺乏最起碼哲學(xué)思辨能力的表現(xiàn)。

　　預(yù)防管理，要從兩個方向正確理解

　　一方面，越是在發(fā)生問題的源頭進(jìn)行管理或改善，失敗成本越小，管理效果越好。

　　另一方面，小問題解決或改善得越多，越是能防范大問題的發(fā)生。

　　有一個著名的“海恩”法則，說的是，300個小問題不及時解決，會成長出29個事故隱患，29個事故隱患不及時消除，終究會發(fā)生一次大的事故。意思是說，大問題通常是由小問題累積而成的，正確的認(rèn)識應(yīng)該是，用一杯水可以澆滅的火苗要及時澆滅，決不能任其發(fā)展到只有用消防車才能撲滅的程度。比如，設(shè)備停機(jī)故障的發(fā)生往往都不是偶然的，是諸如震動、銹蝕、發(fā)熱、松弛、灰塵等微小缺陷（小問題）不斷累積而成的。要消除設(shè)備停機(jī)故障，唯有從消除各類微小缺陷開始。又比如安全管理也是如此，細(xì)節(jié)不做好，安全隱患不除，很難保證不出大的安全事故。

　　隱性之惡

　　對企業(yè)經(jīng)營來說，庫存是萬惡之源，可以從顯性和隱性兩個層次進(jìn)行理解。

　　庫存的顯性之惡，有四個方面的內(nèi)容:

　　一是庫存不能給企業(yè)帶來利潤，只要庫存不變成銷售，就不能給企業(yè)帶來任何好處。

　　二是庫存還存在貶損或丟失的潛在風(fēng)險，庫存會給企業(yè)帶來很大的經(jīng)營風(fēng)險。

　　三是庫存消耗了企業(yè)的經(jīng)營資源，特別是耗用了企業(yè)如血液一般重要的現(xiàn)金流。

　　四是庫存使企業(yè)失去了投資及發(fā)展的機(jī)會。

　　其次是庫存的隱性之惡，也有兩個方面的內(nèi)容:

　　一是庫存讓管理變得復(fù)雜，會給采購、生產(chǎn)計(jì)劃以及調(diào)度工作增加難度。還會增加解決問題中原因分析的難度。

　　二是庫存的存在，會助長相關(guān)部門的工作惰性，失去緊迫感，進(jìn)而全面消損企業(yè)內(nèi)各系統(tǒng)的快速反應(yīng)能力。這種庫存的緩沖作用甚至可以影響到人事等間接部門的工作態(tài)度。

　　我們常�？吹降那闆r是，庫存多的企業(yè)反而常常延遲客戶訂單交付，而通過縮短生產(chǎn)和工作周期改善，達(dá)成減少各環(huán)節(jié)庫存之后的企業(yè)，客戶訂單交付通常做得更好，就是這個道理。

　　用窮人思維，達(dá)到富人循環(huán)

　　企業(yè)管理者始終將自身定位為“窮人”，是有重要意義的，目的在于在團(tuán)隊(duì)內(nèi)培養(yǎng)勤勞、奮斗和謙虛、節(jié)儉的良好風(fēng)尚，杜絕懈怠和驕傲。當(dāng)然，只有“窮人”思維是不夠的，必須巧妙地實(shí)現(xiàn)“富人”循環(huán)，以便促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

　　向員工灌輸不斷追求精益的思想，并期望員工積極參與改善，消除管理中的一切浪費(fèi)和提升經(jīng)營業(yè)績的愿望是好的。但是，我們看到的實(shí)際情況是，銷售、研發(fā)、生產(chǎn)一線以及供應(yīng)商等被管理者任意壓榨，使得他們像

　　“窮人”一樣“窮困潦倒”，沒有任何富余的時間、人力、物力或財(cái)力進(jìn)行管理改善，以至于通過改善提升管理水平的良好愿望成了鏡中花，水中月。

　　可見，管理者的改善哲學(xué)應(yīng)該是，既要擁有“窮人”思維，還要“大方”地讓銷售、研發(fā)和生產(chǎn)一線擁有一定的“富余”資源，并通過引導(dǎo)他們投入這些“富余”進(jìn)行管理改善，以便獲取比“富余”更大的改善收益；“大方”地讓供應(yīng)商保有適當(dāng)?shù)?ldquo;富余”（利潤空間），并通過投入這些“富余”進(jìn)行管理改善，以便把整個供應(yīng)鏈做強(qiáng)，獲得更大的發(fā)展空間。

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