簡單來講，一句話，老板先管人，主管先管事。

　　原因說起來也很簡單。

　　作為企業(yè)的最高管理者，首先要找到合適的管理高層，往后利用高管的專業(yè)知識把企業(yè)的事情管好。把人管好了，其它的事情也自然而然就順了，反之亦然。

　　70%的企業(yè)經(jīng)理人是天生的，30%是后天培養(yǎng)出來的。

　　一個合格的CEO要花一半的時間去找人，阿里巴巴CEO張勇每年都會問自己兩個問題，其中第一個就是今年為集團(tuán)找了哪幾個人。

　　而作為企業(yè)的管理層，尤其是職能部門的管理層，首先就應(yīng)該把所有的管理流程、分工等業(yè)務(wù)工作都理順了，然后根據(jù)具體的事情去配備相應(yīng)的人員；把事理順了，然后相應(yīng)的也把人管理好了。

　　在管理中嚴(yán)格與親和如何平衡的困惑，經(jīng)常會出現(xiàn)在管理者的身上，大部分的管理者在工作上都會遇到類似的問題，所以不用太過于焦慮或沮喪。也許把自己想象成手底下的員工，交換一下角色，可能會輕易破解此疑惑。

　　1、切勿以個人好惡來管理團(tuán)隊(duì)，應(yīng)建立公正透明的管理體制

　　“人才是企業(yè)成敗的關(guān)鍵，惟有順其自然，不憑自己的好惡用人，容忍與自己個性不合的人，并盡量發(fā)揮其優(yōu)點(diǎn)，才能造就人才。提拔用人時，不可只提升他的職位，還應(yīng)該給予支持，幫他建立威信”、“企業(yè)即人，成也在人，敗也在人”。

　　身處總經(jīng)理的高級管理層，如果過分關(guān)注下屬的工作細(xì)節(jié)甚至對于一些小事情還在親歷親為，就會阻礙成為一名真正的管理者。

　　有些高層管理者認(rèn)為自己的“管理”游刃有余，大概只能說是業(yè)務(wù)能力上游刃有余，而非是真正的管理。管理工作的根本是管人，與具體的事務(wù)就事論事有著本質(zhì)的區(qū)別。盡管事無巨細(xì)的管理可能會給你帶來短期效果，但隨著時間的推移，它會對工作團(tuán)隊(duì)、組織和管理者自身產(chǎn)生負(fù)面影響。

　　2、包容下屬，接納他們身上的優(yōu)缺點(diǎn)

　　比起批評和懲罰，寬容更是一種偉大的力量，然而我們很多管理者都不太會運(yùn)用這種力量。

　　我們往往更容易發(fā)現(xiàn)其他人身上的缺點(diǎn)和錯誤，而不是優(yōu)點(diǎn)和長處。培養(yǎng)下屬，應(yīng)當(dāng)本著“幫助，不造成傷害”的原則。動不動就罵人，更加不可取。管理者要善于發(fā)現(xiàn)下屬員工的優(yōu)點(diǎn)，給予真誠的表揚(yáng)，包容他們的不足，激發(fā)員工的行動力。“

　　作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，自身的綜合能力肯定要強(qiáng)于普通的員工，所以不要拿自己的做事標(biāo)準(zhǔn)來嚴(yán)格要求自己的下屬。

　　作為一個領(lǐng)導(dǎo)，在下達(dá)命令和任務(wù)的時候，必須要對下屬闡明三點(diǎn)：

　　第一、要去做什么？目的明確；

　　第二、要怎么去做？方法明確；

　　第三、你想要的結(jié)果，要達(dá)到什么樣的要求？目標(biāo)明確！

　　如果這三點(diǎn)沒有明確，那么，事情沒有做好，便不能讓下屬承擔(dān)責(zé)任，責(zé)任是領(lǐng)導(dǎo)本身！對于能力強(qiáng)點(diǎn)的下屬，明確標(biāo)準(zhǔn)；對于能力弱點(diǎn)的下屬應(yīng)加以細(xì)化，給與點(diǎn)撥。管理者除了給下屬信心和激勵外，最重要的一點(diǎn)是，作為管理者，有時候的想法和思路并不一定全是正確的，可能下屬的思路更好，那為何不去采納呢？

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