企業(yè)想要正常運(yùn)營(yíng)，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來說，最大的關(guān)鍵點(diǎn)就在于“管理”。要知道，十個(gè)人的公司、一百人的公司、五百人的公司、一千人的公司和一萬人的公司，管理的方法都是不一樣的。十個(gè)人的時(shí)候可能只需要人治，靠著大家之間的情誼為紐帶就能帶好。上到一百人就必須開始講管理，講法制。到一萬人的公司，就必須講企業(yè)文化和價(jià)值觀，否則公司的組織可能都會(huì)隨時(shí)崩潰掉。如何讓員工認(rèn)同企業(yè)管理，如何讓十人、百人、千人或者是萬人的管理變得得心應(yīng)手？就必須要知道管理的以下三大要點(diǎn)。

　　第一：目標(biāo)清晰

　　目標(biāo)清晰有兩層含義：1、團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)要非常清晰；2、給員工設(shè)定的績(jī)效目標(biāo)要非常清晰。清晰就是量化的清晰。其實(shí)，大多數(shù)員工的績(jī)效目標(biāo)設(shè)定的都是不夠清晰的，很多人的目標(biāo)都是定性而非定量。比如目標(biāo)是“做了什么事情”，沒有一個(gè)定量的考核標(biāo)準(zhǔn)，這種都存在問題，要么有很大水分想蒙混過關(guān)，要么就是忙錯(cuò)方向到最后不解決問題。對(duì)員工傷害最大的是，到最后都沒法證明他的業(yè)績(jī)做的比別人好。

　　其實(shí)一個(gè)簡(jiǎn)單的問題就能判斷出員工的績(jī)效目標(biāo)設(shè)定是否清晰：?jiǎn)T工是否知道當(dāng)他做了什么之后，“一定”能夠得到“超出期望”的評(píng)價(jià)或晉升？如果回答不出來，就說明員工的績(jī)效目標(biāo)設(shè)定的不夠清晰。目標(biāo)都沒設(shè)定清晰，團(tuán)隊(duì)有力量都不一定使對(duì)了方向，所以我認(rèn)為這是管理者在帶 團(tuán)隊(duì)時(shí)需要做的第一件事情。

　　第二：職責(zé)明確

　　職責(zé)明確指的是責(zé)任要明確到人，要有“問責(zé)制”。這個(gè)問責(zé)一定是聚焦的，不能是問責(zé)兩個(gè)人，只能是一個(gè)人。一旦有兩個(gè)人對(duì)此負(fù)責(zé)，到最后就會(huì)搞不清楚到底誰負(fù)責(zé)，就會(huì)存在灰色地帶。職責(zé)明確就是為每件事情找到一個(gè)可以問責(zé)的人，如果找不到，說明職責(zé)不夠明確。如果對(duì)一件事情很重視，就應(yīng)該在組織架構(gòu)里體現(xiàn)出來，設(shè)立單獨(dú)的部門和清晰的匯報(bào)關(guān)系，這才叫真正的重視。

　　三：善做伯樂

　　眾所周知，喬布斯曾有過一個(gè)著名論述“只招一流人才”。這么來看，一流的人才都來了，還有什么做不到的？那么，如何才能吸引到一流人才呢？要知道，很多時(shí)候光靠薪水是吸引不來一流人才的，一流的人才去哪里都能拿到高薪。

　　所以這時(shí)候，吸引一流人才的能力本身就是管理能力的一種體現(xiàn)。管理者要善于做伯樂，會(huì)識(shí)千里馬，知人善用，把合適的人安排在合適的位置上。團(tuán)隊(duì)的血液要流動(dòng)起來，不能一成不變。對(duì)于管理者來說，要善于利用“管理杠桿”，把自己的人才培養(yǎng)起來，讓他們能獨(dú)當(dāng)一面，好過自己累死。把自己累死的管理者一定不是成功的管理者。

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