1950年，豐田公司的生產(chǎn)和銷售出現(xiàn)了滑坡，豐田喜一郎“三顧茅廬”請到管理能手石田退三擔任總經(jīng)理。石田上任后，立即到各車間、科室視察，他發(fā)現(xiàn)了豐田衰落之源——浪費。最后，石田提出“杜絕浪費”的治廠綱領。他規(guī)定：所有管理干部都要走出辦公室，到現(xiàn)場辦公，一旦發(fā)現(xiàn)浪費現(xiàn)象，就要不斷地追問“為什么？”譬如，當事人報告：“保險絲經(jīng)常斷，并影響了正常生產(chǎn)。”就要問：“為什么保險絲會斷？”“因為掉進了鐵屑。”“為什么讓它掉進鐵屑？”“因為沒有防護罩。”“為什么沒有防護罩？”“因為車間沒有統(tǒng)一安排？……這樣一環(huán)套一環(huán)的一查到底，終于查清事情的來龍去脈，使問題得以徹底解決。豐田公司曾以“多問幾個為什么”的管理辦法，一舉扭轉(zhuǎn)被動局面，走向振興之路，而石田退三也成了日本的管理之王。

　　由此可見，發(fā)現(xiàn)問題→分析問題→做出決策→解決問題是企業(yè)管理永遠不變的固定流程，當然，管理問題的前提是能夠發(fā)現(xiàn)問題，找到問題的癥結(jié)，并預測有可能發(fā)生的問題和矛盾。

　　1、為什么企業(yè)不能發(fā)現(xiàn)并解決問題

　　既然企業(yè)管理的本質(zhì)就是“管問題”，但為什么許多管理人員和管理部門就不能及時地發(fā)現(xiàn)問題和認真的解決問題呢？？？

　�。�1）缺乏責任心：有些人表現(xiàn)為拿不正常當正常，對問題視若無睹；有些人則是混水摸魚，根本不希望解決問題…

　�。�2）缺乏發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的能力：如果一個管理人員缺少發(fā)現(xiàn)能力，看不到問題，看不到隱患，何談預測將來有可能遇到的問題，做到未雨綢繆、防患于未然呢？

　　2、如何建立一條高效率的管理通道

　　企業(yè)作為一個整體、一個團隊，很多管理工作都是交叉進行的。比如，企業(yè)管理要以財務為中心，財務管理要以成本管理為中心，但以此就認為，成本管理是財務人員的事，那就大錯特錯了。因此，企業(yè)需要建立一條高效率的管理通道，以彌補這些“邊界工作”或“結(jié)合部”的薄弱環(huán)節(jié)，從而提高企業(yè)的整體管理水平和解決問題的能力。那么，如何建立一條高效率的管理通道呢？

　　（1）加快提升企業(yè)綜合實力，企業(yè)必須加快向流程化管理轉(zhuǎn)變。建立流程化問題管理模式，企業(yè)必須建立一條有評價標準、有責任制度的問題管理通道，將管理工作建立在問題解決這一核心上，改變以往有了問題層層上傳、領導不點頭就難得解決的小作坊管理模式，促使各層次實現(xiàn)扁平化，打通專業(yè)管理思維的鴻溝與壁壘。

　　（2）每個企業(yè)在不同的發(fā)展階段都會遇到不同的問題，這些問題有輕有重，并不是所有的問題都需要馬上解決，企業(yè)管理必須善于對問題抓大放小，抓主要矛盾和根本問題，防止抓芝麻丟西瓜。作為管理人員，尤其是企業(yè)高層管理干部，是不是該問問自己：每天是否都在做重要的事？俗話說，善弈者謀勢，不善弈者謀子。意思就是說作為決策者要善于審時度勢，把握大局，不要計較一點一滴的得失，患得患失，因為人的時間和精力是有限的，過分在小事上勞心費神，就會荒廢了大事。

　　（3）建立問題管理機制！事實上，企業(yè)內(nèi)部有很多員工是善于發(fā)現(xiàn)問題，而且有能力去解決問題的，但現(xiàn)有的管理機制可能讓他們認為這是機關(guān)或者領導干部的事情，如果自己去解決，就會被人斥責為“多管閑事”。

　　因此，建立問題管理機制首先要求企業(yè)領導干部轉(zhuǎn)變觀念，不要對“專愛挑別人毛病的員工”嗤之以鼻，同時引導員工轉(zhuǎn)變觀念，認識到問題管理是提升企業(yè)執(zhí)行力的有力工具，從而讓員工把問題管理機制當作一種管理理念、管理科學和管理習慣，積極參與解決企業(yè)各類問題。

　　其次，企業(yè)要營造一種寬松的氛圍，能夠讓每個員工主動參與到管理中來，努力解決好自己力所能及的問題，員工有了強烈的責任感，才能改變“事不關(guān)己高高掛起”，或者“睜一只眼閉一只眼”的處事態(tài)度，才能不把問題和管理當作上級或者干部的事情。

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