京東成立于2007年，不到8年時(shí)間，就從一家默默無(wú)聞的B2C購(gòu)物網(wǎng)站發(fā)展成為旗下?lián)碛芯〇|商城、京東金融、拍拍網(wǎng)、京東智能等眾多業(yè)務(wù)模塊的大型企業(yè)集團(tuán)。2014年5月，在美國(guó)納斯達(dá)克證券交易所正式掛牌上市。

　　京東創(chuàng)始人兼CEO劉強(qiáng)東本是一個(gè)窮小子，他是如何把小京東變成巨無(wú)霸企業(yè)的呢?劉強(qiáng)東說(shuō)過(guò)一句話:“沒(méi)有背景，沒(méi)有特殊技術(shù)的公司，要想成功，就只能靠團(tuán)隊(duì)”。老板如何在團(tuán)隊(duì)中定位呢?他說(shuō):“企業(yè)越大，老板越小”。

　　那么，京東是如何凝聚團(tuán)隊(duì)合力，讓每個(gè)人都發(fā)揮自己的價(jià)值，最終產(chǎn)生一加一大于二的聚合效應(yīng)的呢?

　　一:企業(yè)內(nèi)部形成統(tǒng)一的價(jià)值觀。企業(yè)小的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者的獨(dú)斷專行和個(gè)人魅力非常重要。團(tuán)隊(duì)規(guī)模大了，靠領(lǐng)航人的個(gè)人魅力來(lái)影響幾千人、甚至上萬(wàn)人，無(wú)異于天方夜譚。怎么辦?企業(yè)內(nèi)部要達(dá)成共識(shí)，即形成統(tǒng)一的價(jià)值觀。沒(méi)有正能量的價(jià)值觀，制度再多也沒(méi)用。

　　二:決策者的第一任務(wù)是帶好方向。一個(gè)老板，是企業(yè)的最終決策者，是企業(yè)這艘大船的領(lǐng)航人，首要任務(wù)是帶好方向，不能讓航船迷航，目的地是倫敦，不能給領(lǐng)到開(kāi)普敦。領(lǐng)航人跟舵手不一樣，舵手是企業(yè)的總經(jīng)理。舵手的職責(zé)是安全駕駛，繞過(guò)淺灘，防止暗礁。

　　三:充分授權(quán)才能保證效率。京東之所以快速發(fā)展，離不開(kāi)簡(jiǎn)潔高效的授權(quán)機(jī)制。京東一年幾百億的采購(gòu)支出，沒(méi)有一張單據(jù)需要老板直接簽字。從發(fā)展的角度來(lái)看，這種授權(quán)機(jī)制的積極作用遠(yuǎn)大于消極作用。如果企業(yè)內(nèi)部沒(méi)有良性授權(quán)機(jī)制，一是造成管理效率低下，二是難以吸引真正的人才。

　　四:防止派系形成。每個(gè)高管就職，無(wú)不希望帶點(diǎn)老部下過(guò)來(lái)，這也是人之常情。但是站在新員工的角度，放眼一看，整個(gè)部門一半以上都是領(lǐng)導(dǎo)的老下級(jí)，那他還有工作熱情嗎?肯定沒(méi)有!因?yàn)樯�遷機(jī)會(huì)很渺茫，誰(shuí)不喜歡提拔自己人呢。所以，山頭、幫派、團(tuán)伙在京東是不允許的。

　　五:強(qiáng)調(diào)跨部門協(xié)作。企業(yè)大了以后，扯皮現(xiàn)象必然會(huì)多。怎么辦?離不開(kāi)跨部門協(xié)作機(jī)制。在京東，遇到大型項(xiàng)目，就會(huì)專門成立一個(gè)“橫向跨部門工作小組”，完成任務(wù)后，每個(gè)人再回歸原部門。為了防止小組成員出工不出力，在業(yè)績(jī)考核時(shí)增加了一個(gè)重要的指標(biāo)-跨部門合作能力和表現(xiàn)。這個(gè)指標(biāo)在考核體系的權(quán)重很高，甚至高于自身的業(yè)績(jī)。

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