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管理流程制度執(zhí)行的八大難題

時(shí)間:2018-08-28 16:41:42 來源:今日頭條

  原標(biāo)題:企業(yè)管理流程制度執(zhí)行的八大難題

  對于現(xiàn)代的企業(yè)管理來說,企業(yè)流程將非常關(guān)鍵。優(yōu)秀的流程將使成功的企業(yè)與其他競爭者區(qū)分開來。——David.wu

  我國現(xiàn)有很多的民營企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到,企業(yè)管理必須有一套切實(shí)可行的管理流程,靠人治的方法把企業(yè)做大、做強(qiáng)的可能性很小。

  我在東星公司工作時(shí)和美國的馬龍咨詢顧問接觸過程中,我了解到,西方企業(yè)如果要進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,首先做的是查看有沒有相應(yīng)的流程來指導(dǎo)業(yè)務(wù)工作,如果沒有,首先是建立相應(yīng)的流程與制度,然后才是做事,這與我國企業(yè)先做事然后再建立流程、甚至事情做了多年也不會(huì)建立流程形成天壤之別。

  我們通過調(diào)研發(fā)現(xiàn),也有一些民企建立了規(guī)章制度,如ISO9000和TS16949體系文件等,但這些流程在企業(yè)中沒有得到很好地執(zhí)行,流程制度在企業(yè)中已經(jīng)成了聾子的耳朵——擺設(shè),一提到流程制度執(zhí)行,成了企業(yè)老總們心中永遠(yuǎn)的痛:不建立流程制度等死,建立了流程制度又得不到執(zhí)行。

  國外企業(yè)為什么就能把制度貫徹執(zhí)行下去,我國企業(yè)為什么就不能,這些表面現(xiàn)象背后的根本原因到底是什么?

  經(jīng)過對余姚及慈溪五十多家民企的調(diào)研診斷,以及和國外成熟的管理模式比較后,我們發(fā)現(xiàn)如下8個(gè)方面是導(dǎo)致流程制度執(zhí)行效果不佳的主要原因。

  一、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對流程建設(shè)工作不重視:

  在許多企業(yè)中,領(lǐng)導(dǎo)們認(rèn)為接見重要客戶、制定戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)、重大投資決策等工作是自己的職責(zé),流程建立、制度優(yōu)化無關(guān)大局,是流程管理人員的事情,你們自己搗鼓就行了,這種現(xiàn)象在中國企業(yè)中是非常普遍.

  流程說大了就象一個(gè)國家的法律制度,它規(guī)定了企業(yè)人員業(yè)務(wù)工作要共同遵守的準(zhǔn)則,流程建立之時(shí),是企業(yè)各職能部門、崗位工作職責(zé)的再分配,是各角色接口關(guān)系的再明確,也是權(quán)力的再分配過程,在一些關(guān)鍵職責(zé)分配上,如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不點(diǎn)頭,下面人員往往是議而不決、往往是爭得面紅耳赤而沒有結(jié)果;在新的流程推行時(shí),由于領(lǐng)導(dǎo)不重視,下面人員往往由于慣性而不去遵守。因此,在新流程體系建立與推行過程中,需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在一些關(guān)鍵點(diǎn)上進(jìn)行表態(tài)。

  我們通過大量的咨詢項(xiàng)目的效果調(diào)查也發(fā)現(xiàn),一個(gè)企業(yè)咨詢項(xiàng)目的效果往往與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人重視程度成正相關(guān)關(guān)系,領(lǐng)導(dǎo)越重視,咨詢項(xiàng)目的效果就越好。

  二、為認(rèn)證而認(rèn)證:

  現(xiàn)在許多中國企業(yè)開始重視管理體系的認(rèn)證,從早期的ISO9000認(rèn)證,到目前的ROHS體系認(rèn)證、GMP認(rèn)證,甚至有些地方政府對認(rèn)證進(jìn)行資助和鼓勵(lì),這些體系認(rèn)證,無疑對企業(yè)管理改進(jìn)指明了道路。

  但是,有些企業(yè)對認(rèn)證的做法已經(jīng)變了味,“為認(rèn)證而認(rèn)證,為拿證而拿證,為獎(jiǎng)勵(lì)而認(rèn)證”成了一些企業(yè)認(rèn)證的初衷,為了認(rèn)證,他們往往花費(fèi)幾萬元買一套流程,這種出發(fā)點(diǎn),往往會(huì)導(dǎo)致為認(rèn)證而制訂的管理流程形同虛設(shè)。

  遇到這種情況,我們顧問往往會(huì)對企業(yè)管理者說,“企業(yè)要為管理提升而認(rèn)證,認(rèn)證不是目標(biāo),如果我們出發(fā)點(diǎn)是為認(rèn)證,為拿獎(jiǎng)勵(lì),不但制訂的流程得不到執(zhí)行,而且更重要的是破壞了企業(yè)的誠實(shí)做事的文化,這個(gè)文化的破壞給企業(yè)帶來的影響是深遠(yuǎn)的。”為什么說破壞了誠實(shí)做事的文化呢,因?yàn)槲覀儼l(fā)現(xiàn),這些企業(yè)為了對付外審,往往是在外審人員到來之前幾天時(shí)間內(nèi),弄虛作假,補(bǔ)記錄、補(bǔ)文檔來應(yīng)付外審,外審人員到公司后所審計(jì)的文檔根本不是企業(yè)真實(shí)過程記錄。

  三、業(yè)務(wù)人員參與不足:

  企業(yè)流程建設(shè)工作是流程部門和業(yè)務(wù)部門共同的工作,而不僅僅是流程管理部門的事情,針對業(yè)務(wù)部門人員,其中一個(gè)職責(zé)是參與公司業(yè)務(wù)流程建設(shè)工作。

  流程管理部門在流程建設(shè)工作中更多是組織和管理工作,由這個(gè)部門來組織業(yè)務(wù)部門進(jìn)行流程建立和優(yōu)化。而一些企業(yè)認(rèn)為流程建立與優(yōu)化就是流程部門的事情,與業(yè)務(wù)部門無關(guān),流程管理部門把流程建立好了,我們業(yè)務(wù)部門來執(zhí)行就可以了。這種建立流程的方式會(huì)導(dǎo)致以下結(jié)果的出現(xiàn):一是編寫的流程、模板、制度與公司的業(yè)務(wù)工作相距太遠(yuǎn),可執(zhí)行性差;二是由于業(yè)務(wù)部門沒有參與流程制度制訂,在執(zhí)行時(shí)抵觸情緒較大;三是由于沒有參與過程,給流程培訓(xùn)帶來壓力較大。

責(zé)任編輯:xinren

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