原標題：何正非：企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力不是人才，而是利益分配

　　企業(yè)管理最難的工作是如何分錢。

　　任正非曾經(jīng)說過：企業(yè)管理最難的工作是如何分錢。

　　在任正非看來，企業(yè)的核心競爭力不是人才，而是培養(yǎng)和保有人才的能力。企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力不是人才，而是利益分配。也就是說，好的利益分配機制才是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力。

　　如何分錢才能夠起到最大化的激勵效果呢?基于我在華為的管理經(jīng)驗和觀察，接下來我們探討一下科學分錢的一些基本原則。

　　01

　　分錢的基本動因是什么?

　　這個一定要回到人性底層的動因來討論。

　　我給大家總結成三個詞：動機、動力、動作。并且一定要串起來理解，首先我們要深刻理解員工的動機，然后再去激發(fā)他們的動力，最后讓他們表現(xiàn)出來的動作符合企業(yè)的期望。

　　現(xiàn)在90后的工作動機跟以前7080后是不一樣的。70后以前生活比較艱苦，所以用錢來激勵可能就管用。

　　但是現(xiàn)在的90后呢，他們沒吃過苦，并且普遍是獨生子，從小到大基本沒吃什么苦，因此錢對他們的激勵就沒那么明顯了。

　　那么90后的工作動機是什么呢?他們希望得到表揚，得到肯定。所以，要把90后的工作動機跟華為的愿景價值觀進行鏈接，通過一些工具和方法，讓他們感覺就跟打游戲一樣，要有娛樂化的思維，還有相應的榮譽激勵，這樣的激勵可能就更有效。

　　還有，華為一直強調(diào)，基層員工要有饑餓感，中層員工要有危機感，高層員工要有使命感。這里面實際上就是對人性底層的動機的深刻洞察。

　　一定要把動機、動力和動作串起來，而且不要錯配。現(xiàn)在確實有很多年輕的創(chuàng)新性人才，他們真的對錢沒有那么重視，所以企業(yè)在吸引這些人的時候，要去理解他們工作的動機。

　　02

　　分錢的基本內(nèi)容有哪些?

　　經(jīng)常有企業(yè)創(chuàng)始人跟我說，我們公司不像華為那么有錢，他們能分的東西太多了。我們給不了員工那么多錢，那么我們這個激勵如何做呢?

　　其實，如果大家把思維打開的話，能分的東西不僅僅是錢，還可以分權和分名。錢是分配資源，權利也是分配資源，榮譽也是分配的資源。

　　從時間上延展，我們還可以分未來的錢。記得有一次，我在深圳大學研究院講課，有個學員，企業(yè)規(guī)模做得挺大，年收入30個億，但是剛好趕上行業(yè)轉型，近兩年公司都是虧的，但是他堅信未來兩三年會賺錢。他說，如果不分，留不住員工;就算想分，現(xiàn)在也沒錢分。怎么辦?

　　我告訴他，如果你對未來這么看好的話，為什么不把未來的錢拿來分，給員工發(fā)股權、發(fā)期權呢?很多創(chuàng)業(yè)公司在招攬人才的時候，是拿不出很多的錢的，但是他們經(jīng)常就是那股權來吸引人才。所以，只要你的思維打開，其實就會有很多的激勵資源。

　　那么，權利是怎么分的呢?例如，華為就有各種各樣的委員會，例如戰(zhàn)略委員會、薪酬委員會等等。中國一直都是官本位的，有個一官半職對于員工來說既是一種榮譽，也是一種激勵。

　　而且，華為連總裁都給分，華為的輪值CEO大家應該都知道吧，今年開始還有輪值的董事長。當然，這同時也是一種培養(yǎng)接班人的方式。

　　03

　　分錢的基本導向是什么?

　　首先是戰(zhàn)略導向。戰(zhàn)略是什么，戰(zhàn)略就是業(yè)務。華為公司有一個干部配置模型，就是各個部門的一把手一定是懂市場，從一線調(diào)回來的。

　　為什么呢?因為只有從市場回來的，才真正知道客戶需要什么，才知道如何去配合前線的同事去滿足客戶的需求，才能做到快速的響應。

　　華為反對煙囪式的領導。所謂煙囪式的領導，就是直接一條線升起來的，例如人力資源的一把手，可能就是從HR一路做起來，他們不懂業(yè)務，不懂技術，也不懂供應鏈，所以配合起來效率非常低。

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